Эксперт по стратегическому управлению Елена Семенова – о том, как внедрять функциональные стратегии и развивать топ-менеджеров
Принято считать, что главный стратег в компании – её лидер. Топ-менеджеры воспринимаются скорее как участники процесса, задача которых – помогать лидеру реализовывать выбранный курс. Но действительно ли такой подход эффективен?
На практике реализация стратегии оказывается в серьёзной зоне риска, если стратегическая ответственность руководителей подразделений остаётся низкой. В своей функциональной зоне они такие же главные стратеги, как лидер на уровне всего бизнеса.
Отсюда вывод: общую стратегию компании необходимо декомпозировать до качественных функциональных стратегий. Особенно актуально это сегодня, когда именно сильная стратегия становится опорой, позволяющей компании сохранять эффективность в условиях современного рынка.
Каждый стратег – на своём месте
Прежде чем обсуждать качество функциональных стратегий, важно признать очевидное: во многих компаниях их просто нет. Именно поэтому возникает серьёзный разрыв между стратегией, сформированной на верхнем уровне управления, и тем, что ежедневно происходит в подразделениях.
Долгое время считалось, что ответственность за стратегию лежит исключительно на лидере, а подразделения должны лишь исполнять поставленные задачи. Максимум, что с них требовали, – подробные планы мероприятий, которые нередко и называли функциональными стратегиями.
Однако стратегия – это не только план действий. В идеале каждый сотрудник на своём рабочем месте в какой-то степени стратег. А каждый руководитель функционального подразделения обязан быть стратегом в полной мере. Это уже не пожелание, а необходимость – и сама по себе она не реализуется.
Видение лидера и топа: в чем разница
Представьте компанию как своеобразную вселенную. В центре – лидер. На ближайшей орбите – топ-менеджеры. Ещё дальше – руководители функциональных подразделений.
Лидер, безусловно, главный стратег бизнеса: носитель идеи и создатель стратегического видения всей компании. Но есть ли собственное стратегическое видение у топов и руководителей подразделений? И если есть, чем оно отличается от лидерского?
Обычно отвечают так: оно есть, если лидер поделился своим видением. Значит, стратегическое видение топа – это просто часть видения лидера. Но это не так.
Во-первых, видение лидера и топа отличается степенью идентификации с бизнесом. У лидера она максимальна: бизнес часто воспринимается как часть собственной жизни. У топ-менеджера, как у наёмного руководителя, идентификация обычно ниже – для него это значимый, но всё же ограниченный во времени профессиональный проект.
Во-вторых, видение топ-менеджера обычно состоит из трёх частей:
- та часть видения лидера, которой с ним поделились и которую он транслирует команде;
- представление о собственном месте в этом будущем: какую роль он играет, какие результаты получает, как себя ощущает;
- стратегическое видение своего функционального подразделения.
Последний пункт особенно важен. У директора по производству это видение производственной системы, у директора по маркетингу – будущего маркетинговой функции и т.д. Это образ идеального состояния управляемой подсистемы.
Такое видение должно быть связано со стратегией бизнеса и работать на неё. Но при этом оно отражает профессиональные амбиции самого руководителя. Только он способен взять ответственность за его реализацию. В этом смысле каждый топ – создатель, столь же значимый для стратегического успеха, как и основатель бизнеса.
Как формировать руководителей-стратегов
Если в компанию приходят уже готовые топы-стратеги – это большая удача. Но чаще руководителей приходится развивать. Один из шагов – поставить задачу сформулировать стратегическое видение своего функционального направления. Инициировать это должен лидер компании.
Если к вам пришел топ, который не может описать, как он видит свое идеально работающее функциональное направление, к вам пришел плохой топ.
Важно запускать в компании своего рода «вирус стратегичности» – системную работу на уровне подразделений, аналогичную той, что ведётся при разработке стратегии всей компании. Делать это нужно методично и последовательно, формируя у руководителей стратегическое мышление. На начальном этапе приходится буквально заставлять руководителей заниматься стратегией. Иначе не получится.
Тот же принцип стоит применить ко всем элементам стратегического планирования: всё, что используется при разработке стратегии компании, нужно «спускать» на уровень функций, чтобы подразделения формировали стратегию для себя.
Создатель в этом процессе – словно скульптор: он формирует и выстраивает систему, придавая ей нужную форму.
Подробнее про стратегии развития на 2026 год – на модуле Елены Семеновой «Стратегический менеджмент» в рамках программы MBA USIB. Старт в Екатеринбурге – 6 февраля, но приступить к занятиям можно позже. Узнать подробности