Подписчик поделился реальным кейсом – как он из сезонного бизнеса дошел до партнерства с китайской фабрикой в виде ООО.
Первый выход на маркетплейсы
Заходил он в конце 2021 года с сезонными товарами: лето и зима. В каждый сезон работали по две категории, до 15 товарных позиций в каждой, иногда больше за счёт тестов. Основной доход всегда шел летом.
И в 2021–2022 гг поняли, что маржинальность будет снижаться и нужно что-то менять.
Изменение условий и падение
К 2024 году наложились сразу два фактора: падение покупательной способности и ухудшение условий по кредитам. На бизнесе висели заёмные средства в районе 200–250 млн рублей.
Даже при снижении ключевой ставки процентная нагрузка оставалась высокой. Маржа продолжала падать. Решили постепенно закрывать кредиты и уходить от банковского финансирования.
В какой-то момент всерьёз рассматривали уход с маркетплейсов. Остались только потому, что начали перестраивать модель под работу не на собственных деньгах.
Рост оборотов и прибыли
В 2024 году оборот составил чуть больше 1 млрд рублей.
В 2025 году – около 700 млн.
На 2026 прогнозируют примерно 500 млн.
При этом чистая прибыль за эти годы даже чуть подросла. А все почему?
– оптимизировали косты, добавили автоматизацию и сократили операционные издержки.
Смена товарной и операционной логики
На фоне падения спроса ушли в более доступный ценовой сегмент, но не через ухудшение качества, а через сокращение комплектаций и отказ от второстепенных элементов.
- Товарную матрицу сократили
- Тесты почти убрали
- Оставили понятные и проверенные позиции
- Сезонность тоже упростили, чтобы снизить риски, оставили только лето.
Объёмы сознательно снизили, в приоритете уже устойчивость и контроль рисков, а не рост любой ценой.
Многие процессы заменили автоматизированными решениями: AI-инструменты, GPT-сервисы, облачные системы. Это снизило зависимость от людей и позволило снизить затраты на рабочую силу.
Работа с Китаем
В 2022 году работали через посредников - Владивосток, Хабаровск.
В 2023 начались прямые поездки и переговоры, а к 2024 году полноценно погрузились в работу на месте.
Сначала договорились об отсрочках с действующими фабриками: 60 дней, потом – 90. Дальше начали брать отсрочки под сезон.
В 2025 году получили отсрочку на 90–120 дней даже от новой фабрики, без истории взаимодействия и без личных визитов. Такая гибкость часто возможно с фабриками на севере Китая – там они лучше идут на переговоры.
Открытие ООО с китайским партнёром
Самое ключевое, к чему шли - построение бизнеса на чужих деньгах без постоянного вливания собственных средств. Поэтому к концу 2025 года оформили ООО.
Три партнёра: двое в России и один представитель китайской фабрики.
Закрыли юридическую часть: корпоративный договор, договор по интеллектуальной собственности, договор займа, зарегистрировали бренд.
Финансы со стороны китайского партнёра шли на логистику и таможенные расходы. То есть товара оплачивают по мере продаж. Для китайцев это некая гарантия с финансовым контролем, что всё прописано в корпоративном договоре (это помимо устава).
Логистика и операционка
Логистика выстроена в основном за счёт собственных сил:
машины в Китае и России работают через проверенную базу перевозчиков без привязки к крупным логистическим компаниям, что даёт гибкость и экономию.
Таможенное оформление ведётся через брокеров, но контроль над логистической цепочкой сохраняется внутри бизнеса.
Налоги и финмодель
Используется УСН «доходы минус расходы» 15%. При текущей структуре это оптимально и проще в администрировании.
Бизнес ведётся полностью в белую, без усложнения через НДС, чтобы не раздувать налоговую и операционную нагрузку.
Итог простой. Пока кто-то враждует и борется с китайцами, а кто-то партнерится и оптимизирует свою модель бизнеса!