Вы знаете, сколько стоит ваша чашка кофе? Нет, не цена в меню, а ее себестоимость. И вот здесь начинается магия, мистика и... бесконечные споры между отделами. Финансист говорит одно, производство — другое, продажи — третье. Знакомо?
А что, если я скажу, что все они могут быть правы? И что «правильная» цифра — не одна. Она зависит от того, какое решение вы хотите принять.
Давайте разбираться на пальцах. Забудьте про сложные термины. Управленческий учет — это не про бухгалтерию. Это про правила игры для ваших решений.
История одной кофейни (наш пример)
Представьте, вы владелец небольшой кофейни «У Бобра».
- Выручка: Продаете кофе, десерты.
- Расходы: Зерно, молоко, зарплата бариста, аренда, реклама.
Вы хотите понять:
- Насколько выгоден новый коктейль? (Решение об ассортименте)
- Стоит ли давать скидку на крупный заказ офису? (Решение о цене)
- Эффективно ли работает ваша кофейня? (Решение об управлении)
Ошибка №1: пытаться ответить на все эти вопросы одной и той же цифрой «себестоимость чашки».
Как мыслит управленец: сначала вопрос — потом цифры
Ключевое понятие — «объект затрат». Это то, на что мы «собираем» расходы, чтобы их анализировать.
- Для вопроса №1 объект — «продукт» (коктейль).
- Для вопроса №2 объект — «заказ» (оптовый заказ).
- Для вопроса №3 объект — «подразделение» (кофейня).
Выбрали объект? Теперь надеваем на него нужные «линзы» — классификации затрат.
Три главные «линзы» для просветления
1. Линза «Переменные vs Постоянные» (Зависят ли от потока?)
- Переменные: Чем больше продаем, тем больше тратим. Кофе-бобы, молоко, стаканчик под каждый заказ.
- Постоянные: Платим, даже если сегодня ни одного клиента. Аренда, оклад управляющего, интернет.
Зачем? Чтобы понять настоящую маржу. Цена чашки должна покрывать переменные затраты. А общая выручка должна «побить» постоянные, чтобы выйти в плюс.
2. Линза «Прямые vs Косвенные» (Видно ли невооруженным глазом?)
- Прямые: Четко привязаны к объекту. Стоимость сиропа для коктейля — прямо идет на себестоимость этого коктейля.
- Косвенные: Приходится «делить». Электричество для всей кофейни. Какую часть записать на раф, а какую на американо?
Зачем? Чтобы не усложнять. Часто для решения о скидке хватит и прямых переменных затрат. Зачем делить аренду между всеми капучино?
3. Линза «Релевантные vs Нерелевантные» (А это вообще важно для выбора?)
Самая важная и житейская линза.
Классическая ловушка: Вы купили годовой абонемент в спортзал за 12 000 ₽. Прошел месяц. Идти ли на тренировку в субботу?
Мозг говорит: «Я же уже заплатил! Надо идти, чтобы не пропало».
Но управленческое мышление говорит: Деньги за абонемент — это невозвратные затраты. Они уже в прошлом. Они НЕ ДОЛЖНЫ влиять на ваше текущее решение «идти/не идти».
Релевантные для решения — только будущие последствия: потраченное время, упущенный отдых или, наоборот, польза для здоровья. Вот на них и нужно опираться.
В бизнесе так же: принимая решение (закрыть убыточный продукт, сделать скидку), нужно смотреть только на те затраты, которые изменятся из-за этого решения. А не «размазывать» все прошлые вложения.
План «с понедельника»: 4 шага к ясности
- Выберите одну боль. Какой вопрос болит больше всего? («Почему нет прибыли?», «Какую скидку дать?»).
- Определите объект. На что смотрим? (Продукт-аутсайдер, ключевой клиент, проблемный филиал).
- Возьмите 3-5 главные статьи расходов по нему и задайте вопросы:
Эта трата зависит от объема? (Переменная/Постоянная)
Можно ли ее точно «пришпилить» к объекту? (Прямая/Косвенная)
Изменится ли она, если мы примем то решение, которое обсуждаем? (Релевантная/Нерелевантная) - Примите решение на основе этой отфильтрованной информации.
Итог простыми словами
- Не ищите одну правду. Для разных решений нужны разные «себестоимости».
- Фильтруйте шум. Отделяйте релевантные затраты (важные для решения) от прошлого «багажа».
- Начинайте с малого. Примените этот подход к одному, самому болезненному решению. Результат вас удивит.
Вопрос к вам: С каким самым сложным решением, где мешают «зашумленные» цифры, вы сталкивались в своем бизнесе? Делитесь в комментариях — обсудим!