Вы долго искали кандидата, провели десятки интервью, наконец нашли «того самого» — молодого, с опытом 100 лет и сертификатом С1 по эльфийскому😊 Но не проходит и месяца, как заветный работник начинает поглядывать на дверь, а то и приходит с заявлением. Почему так происходит и как с этим быть, рассказываем в статье.
Не совпали ожидания или как PR-директор уволился спустя месяц
Лариса Богданова, директор IBC Human Resources и президент Ассоциации Рекрутинговых Агентств (АРА), поделилась опытом клиента — региональной производственной компании, которая искала руководителя PR-отдела. Позиция была новой — до этого маркетолог, копирайтер и дизайнер работали автономно. Теперь же СЕО решил, что в штате нужен руководитель, который полноценно возьмет управление PR-блоком в свои руки, сформирует команду и систематизирует деятельность всех специалистов.
Поиск был сложным — при скромных финансовых условиях руководитель хотел человека с опытом от 5 лет, высшим профильным образованием и отраслевым бэкграундом. За пять месяцев в отборе приняло участие 468 человек, из них до финала дошли 17 претендентов. И вот оффер принял кандидат, который идеально подходил по профессиональным и личностным качествам.
Спустя месяц после выхода новоиспеченный PR-руководитель сообщил: «Я хочу уйти. Поработал, понял, что это не мое. Думал, что у компании действительно амбициозные планы на развитие PR, а на деле все сводится к организации выставок, печати каталогов и буклетов. По сути, заинтересованности у генерального директора серьезно что-то делать нет».
Убеждена, что данную ситуацию можно было бы предотвратить. Например, согласовать цель и задачи должности с нанимающим лицом, проанализировать систему адаптации на предмет «узких мест» и усилить поддержку в первые несколько недель.
По статистике IBC HR, более 80% увольнений происходит из-за пресловутого фактора «не совпали ожидания». Обычно новичков не устраивают отличие изначально декларируемых условий от реальных — уровень и структура оплаты труда, соцпакет, объем командировок, токсичное руководство или коллектив, кардинально иной спектр задач. Часто компании упускают из вида свою ответственность за введение в должность. На самом деле, грамотная адаптация — это не только про welcome-набор, экскурсию по офису и знакомство с командой. Успех онбординга закладывается еще на этапе найма.
Впрочем, провал адаптации бывает не только на руководящих, но и на линейных должностях. Ниже разберемся, почему так происходит.
Материал по теме: «Перелетные птицы»: как работать с сотрудниками, которые изначально не планируют надолго задерживаться в компании
Онбординг не срабатывает: симптомы и причины
Когда погружение новичка в задачи «ломается» — это редко история про одного человека, отмечает Мария Орловская, основатель и управляющий партнер TeamSonance. Чаще это симптом разрыва между обещаниями найма и реальностью корпоративной культуры: как ставят задачи, какой темп и нагрузка, как принимают решения, как дают обратную связь.
Но важно и не делать выводов по увольнению одного сотрудника на испытательном сроке. Единичный случай может быть следствием обстоятельств, не связанных с компанией:
- личные причины — семья, переезд, здоровье
- оффер, который «догнал»
- смена финансовых ожиданий
Но если разочарования повторяются или идут «волнами» в одной команде, это уже системный сигнал. Проверять нужно не только адаптацию, а весь контур найма и управления ожиданиями.
Именно разрыв между ожиданиями и реальностью чаще всего становится причиной провала. Проявляться он может по-разному. Например:
- сотрудник задает много вопросов, но не получает внятных ответов
- нет понимания, к кому обращаться, что приоритетно, и по каким критериям будут оценивать работу
- у руководителя один стиль управления, а новичку привычен другой, но никто не проговорил это на старте
- обещания на этапе найма расходятся с реальной загрузкой и целями
- команда не понимает, зачем появился новый человек и как с ним взаимодействовать
Одна из самых распространенных причин — отсутствие честности и конкретики на входе. Когда кандидату говорят, что он сможет развивать направление «с нуля», но забывают упомянуть, что на это нет ни бюджета, ни интереса у СЕО. Или когда под обещанием «наставничества» скрывается ситуация, в которой «разбирайся сам, у нас тут всем некогда».
Материал по теме: Как привлечь соискателей, которых не волнует имидж компании, HR-бренд и даже социальные отчисления
Что делать, если новый сотрудник хочет уйти
В таком случае, отмечают эксперты, у HR-а есть лишь один инструмент — честный разговор с сотрудником. Как только новичок высказал разочарование или появились другие признаки, что он хочет уйти, нужно провести с ним встречу и прояснить несколько вопросов:
- Что именно оказалось «не так»? Проекты, система выплат, команда, поведение руководства?
- Что из этого для новичка критично, а с чем он готов смириться и при каких условиях?
- Что компания может изменить точечно прямо сейчас? Например, неясность задач можно исправить расстановкой приоритетов и регулярной обратной связью и наставничеством.
- Какие из озвученных проблем в обозримом будущем исправить не удастся? Если для новичка они критичны, то скорее всего, лучше расстаться.
Если сотрудник сигнализирует о разочаровании на испытательном сроке, мы всегда начинаем с разговора: что именно не совпало, какие ожидания были изначально, что из этого принципиально, а что можно скорректировать. На практике часть новичков удается удержать за счет точечных изменений — перераспределения задач, дополнительной поддержки со стороны руководителя или наставника.
Но важно понимать: «удержание ради удержания» — плохая стратегия. Если выясняется, что человеку в целом не подходит формат работы или культура компании, корректнее расстаться на раннем этапе, чем «дотягивать» испытательный срок и терять время обеих сторон.
Материал по теме: Как справиться с массовым увольнением: опыт управленца
Как предотвратить ошибки при онбординге
Лучше открыть дверь на выход десять раз на этапе собеседования, чем один раз — на испытательном сроке, уверена Наталья Есемчик, директор производственной компании «АТОМ», СЕО агентства управленческих решений «Сила Цеха». Потому что за этим одним разом — живой человек с разочарованием и компания с новой вакансией.
Она делится системой входа, которая действует в «АТОМ» — «9 кругов ада», как в шутку называют ее внутри компании:
- Детальная анкета соискателя. Не формальность, а первый фильтр. Вопросы не только о навыках, но и о ценностях, важных условиях работы, принятии решений в стрессовых ситуациях.
- Проверка службы безопасности. Стандартно, но необходимо.
- Тест-драйв или пробный день. Кандидат проводит несколько часов на будущем месте в режиме наблюдателя или помощника. Картина производства в реальности, а не на словах.
- Встреча с будущим непосредственным руководителем. После нее кандидат понимает стиль управления, с какими вызовами столкнется на должности, слабые места команды.
- Биографическое интервью с рекрутером. Глубокий разбор мотивации. Не «почему к нам?», а «что в вашем опыте заставляет бежать от чего-то или к чему-то?».
- Практическое задание. Не абстрактное, а максимально приближенное к реальной задаче.
- Психологический тест на неблагонадежность. Нужны не идеальные, а осознанные сотрудники. Тест помогает выявить скрытые модели поведения человека в конфликте, под давлением, в момент неудачи, стремление к риску, склонность к нарушению правил внутреннего трудового распорядка, злоупотреблению алкоголем и т. д.
- Интервью с руководителем отдела управления персоналом. Фокус на корпоративную культуру: «Вы готовы работать в системе, где ценят инициативу, но строго спрашивают за результат? Где руководитель может быть “добрым щитом”, но не попустителем?»
- Встреча с директором завода
Я лично беседую с ключевыми кандидатами. Спрашиваю: «Что вы будете делать, когда ошибетесь?», «Как переносите состояние неопределенности?» Часто люди сами в процессе этого диалога приходят к выводу: «Знаете, кажется, это не мое». Это не защита от людей, а защита людей от их же иллюзий. Главная причина ухода на испытательном сроке — не низкая зарплата, а столкновение с реальностью. Задача компании — смоделировать это столкновение «на берегу».
Цифры показывают, что нездоровая текучесть, к которой мы относим и уход на испытательном сроке, под контролем. В 2025 году от нас на испытательном сроке ушел только один человек. Но главный результат — в качестве тех, кто остается. Они уже знают цену этому месту, потому что компания заплатила за их выбор временем и вниманием на входе.
Необязательно вводить описанную выше жесткую систему — вашей команде она может не подойти. Тем не менее, грамотная фильтрация кандидатов на каждом этапе воронки значительно снизит текучесть, не только на испытательном сроке, но после него.
Найти работу / Найти сотрудника
«Базовый минимум» от Марии Орловской:
- Реалистично презентовать работу. Не только «что делать», но и «как здесь все устроено», включая неудобные части роли.
- Составлять четкий план адаптации. В первые 60–90 дней должны быть распланированы встречи с руководителем и HR с чек-поинтами, чтобы увидеть проблемы еще в начале.
- Если уходы повторяются, то начинать искать причины нужно в найме.
Есть несколько вопросов, ответ на которые поможет выявить проблемы в воронке найма, которые приводят к срыву адаптации:
- Совпадает ли позиционирование вакансии с реальностью? Есть ли четкий профиль роли и критерии успеха на 3 месяца?
- Проверяете ли вы соответствие кандидата контексту — темп, автономия, неопределенность, а не только компетенции?
- Делаете ли для кандидатов презентацию позицию — кейс, типовые задачи, знакомство с командой?
- Согласованы ли обещания HR-а и руководителя?
Мария Орловская, Основатель и управляющий партнер TeamSonance:
Удерживает не «красивый онбординг», а честность на входе и управленческая практика, которая совпадает с обещаниями. Если несоответствие повторяется, это вопрос не адаптации, а качества найма и реальной культуры в команде.
Материал по теме: Как оценивают профессиональные риски
Поставьте👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было полезно!