Децентрализация, центры ответственности, KPI руководителей, ROI, остаточная прибыль, EVA, трансфертные цены — это не «модные слова из учебника», а способ договориться о власти и ответственности в цифрах.
Если бизнес растёт, появляются филиалы, площадки, продуктовые линии и “мини-директора”, то без центров ответственности у вас быстро появляется спорт: каждый отвечает за успех, но никто — за результат.
В статье разберём: какие бывают центры (затрат, прибыли, инвестиций), как выбирать показатели эффективности (ROI, RI, EVA), как ставить трансфертные цены (рыночные, по затратам, договорные), и почему KPI часто ломают поведение.
Отдельно — связь показателей и стратегии: что мерить, если вы растёте, и что мерить, если вы выжимаете эффективность.
Фокус — управленческие договорённости: правила, аналитики, закрытие периода, контроль, и минимум поведенческих сюрпризов.
Вызов: Управленческий вопрос на повестке
Вы децентрализовали бизнес: филиалы, площадки, направления, продуктовые команды. Решения стали быстрее.
Параллельно стало быстрее другое: размножились объяснения, почему “это не моя зона”.
Симптомы в цифрах и коммуникациях:
● руководители ругаются из-за внутренних цен, общих затрат и “чужих” сервисов;
● прибыль “в целом норм”, но отдельные направления постоянно в роли “нас не так посчитали”;
● инвестиции зависают, потому что ROI одного директора падает, если он вложится “в долгую”;
● бюджеты превращаются в торг: “дай мне выручку, но не забирай расходы”.
Управленческий вопрос: как так настроить центры ответственности, KPI и трансфертные цены, чтобы люди делали полезные для компании решения, а не полезные для своей отчётности?
Система координат: Глоссарий и основа методологии
Децентрализация — перенос части управленческих решений “вниз”: ближе к клиенту, производству, региону, продукту.
Центр ответственности — часть организации, где закреплены:
● контролируемые показатели (за что реально можно отвечать),
● полномочия (что можно менять),
● правила распределения общих эффектов (внутренние услуги, инвестиции, трансферты).
Центр затрат — отвечает за уровень затрат при заданном объёме/качества/сроков.
Пример: бухгалтерия, ИТ, ремонтная служба, складская логистика, лаборатория качества.
Центр прибыли — отвечает за доходы и расходы (обычно по продукту/региону/каналу) и за итоговую маржу/прибыль.
Пример: филиал продаж, продуктовая линия, сервисное направление.
Центр инвестиций — центр прибыли + ответственность за капитал (активы, оборотный капитал, инвестиционные решения).
Пример: завод как площадка, самостоятельная бизнес-единица, региональная дирекция с правом инвестировать.
ROI (Return on Investment) — отдача на инвестированный капитал: прибыль/инвестированный капитал (вариантов формулы много, важно договориться об одной).
Сильная сторона: “быстро и понятно”.
Слабая сторона: ROI легко превращается в тормоз инвестиций.
Остаточная прибыль (Residual Income, RI) — прибыль минус “плата за капитал” (инвестированный капитал × требуемая ставка).
Сильная сторона: решения становятся ближе к интересам собственника: “прибыль выше стоимости капитала — хорошо”.
Слабая сторона: требуется договориться о ставке и базе капитала.
EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость: NOPAT − WACC × инвестированный капитал.
Сильная сторона: чётко показывает создание стоимости.
Слабая сторона: нужно аккуратно настроить корректировки и не превращать EVA в религию.
Трансфертная цена — цена внутренних поставок между центрами ответственности: продукция/полуфабрикаты/услуги/ресурсы.
Цель:
● корректно измерить эффективность центров,
● снизить конфликты,
● удержать “внутренний рынок” от абсурда.
Поведенческие эффекты — изменения поведения руководителей из-за KPI и правил: оптимизация “своего” отчёта вместо результата компании, скрытая борьба за базы и ставки, перенос затрат, “подкрашивание” показателей к закрытию.
Цель расчётов: Ответы на ключевые управленческие вопросы
● Где заканчивается “управляет” и начинается “обслуживает”: кто центр затрат, а кто — центр прибыли?
● Какие показатели можно считать контролируемыми на уровне конкретного руководителя?
● Как измерять эффективность: ROI достаточно или нужен RI/EVA, чтобы инвестиции не умирали?
● Как выбрать трансфертную цену, чтобы внутренние сделки не разрушали мотивацию и не искажали прибыльность?
● Как связать KPI центров со стратегией: рост, качество, устойчивость, эффективность капитала?
● Как минимизировать конфликты при закрытии периода: общие затраты, сервисы, инвестиции, запасы, дебиторка?
Методология: Различные подходы к решению одной задачи
Подход 1. Классика: центры затрат + бюджет + контроль отклонений
Действие: определите центры затрат, установите бюджеты, KPI по отклонениям и качеству сервиса (SLA/сроки/качество).
Когда работает: общие функции, сервисные подразделения, где “выручку” приписывать бессмысленно.
Проверка: если подразделение может влиять на объём/доход — это уже не чистый центр затрат.
Подход 2. Центры прибыли: P&L по направлению + правила общих расходов
Действие: закрепите за направлением доходы и прямые расходы, определите правила распределения общих затрат (или минимизируйте их долю через внутренние услуги).
Когда работает: продажи по регионам/каналам, продуктовые линии, сервисные направления.
Предупреждение: если вы распределяете “всё на всё” пропорцией “как получится”, вы получаете не управленческий учёт, а соревнование по аргументации.
Подход 3. Центры инвестиций: ROI vs RI vs EVA
Действие: если руководитель влияет на активы и оборотный капитал — измеряйте эффективность капитала.
Логика выбора показателя:
● ROI удобен для сравнения, но провоцирует “не инвестировать, чтобы не портить процент”.
● RI/EVA поддерживают решения “инвестировать, если доходность выше стоимости капитала”, даже если ROI временно падает.
Проверка: если стратегия — рост/модернизация, один ROI почти гарантированно создаст “инвестиционную диету”.
Подход 4. Трансфертные цены: рыночные, по затратам, договорные (и где какая уместна)
Рыночные трансфертные цены
Действие: используйте, если есть внешний рынок и сопоставимые цены.
Плюс: близко к реальности, меньше споров “а почему так”.
Минус: при дефиците/монополии внутри группы рынок может “вести себя плохо”, а внутренние сервисы часто без рынка.
Трансфертные цены по затратам (cost-based)
Варианты: фактическая себестоимость, стандартная себестоимость, “затраты + наценка”.
Плюс: простота, особенно для сервисов.
Минус: сильный поведенческий эффект “раздувай затраты — получишь больше базы”.
Договорные (negotiated) трансфертные цены
Действие: центры договариваются в рамках коридора (например, от переменной себестоимости до рыночной цены).
Плюс: повышает ответственность и “взрослость” внутренних отношений.
Минус: требует культуры и правил арбитража, иначе переговоры превращаются в сериал.
Технический управленческий лайфхак: если внутренние услуги критичны (ИТ, ремонт, логистика), договорите каталог услуг + единицы измерения + тарифы + SLA. Это резко снижает токсичность “вы нам должны”.
Типовые ошибки: На что обращать внимание
● Центр объявили “центром прибыли”, но полномочий менять цены/условия/ассортимент не дали.
● KPI поставили “как удобно считать”, а не “как человек может управлять”.
● ROI используют как главный KPI там, где стратегия требует инвестиций: появляется хроническое “не сейчас”.
● Общие расходы распределяют без логики причинности: люди начинают воевать за формулу распределения, а не за эффективность.
● Трансфертные цены по фактическим затратам без стандартов: возникает стимул не улучшать, а объяснять.
● Внутренние сервисы “бесплатные”: спрос бесконечный, нагрузка растёт, виноват — финдир “потому что лимиты”.
● Закрытие периода превращается в “вбросы”: перенос затрат и доходов, чтобы подогнать KPI.
● Показатели не связаны со стратегией: компания хочет рост и качество, а KPI — только экономия и процент.
Что делать с понедельника: План на 60–90 минут
● Составьте карту: какие направления — центры затрат, какие — центры прибыли, какие — центры инвестиций.
● Для каждого центра выпишите: что контролирует (рычаги), что потребляет (ресурсы), что производит (результат).
● Определите 3–5 KPI на центр, где минимум один KPI — про стратегию (рост/качество/сроки/капитал), а не только про экономию.
● Примите решение по инвестиционным KPI: если стратегия требует вложений — добавьте RI или EVA рядом с ROI.
● Опишите внутренние услуги: каталог, тарифы, SLA, правила эскалации и арбитража.
● Установите принцип трансфертных цен:
— есть рынок → рыночный ориентир;
— нет рынка, но есть стандарты → стандартная себестоимость + прозрачная наценка;
— конфликтно/сложно → договорной коридор + арбитраж.
● Согласуйте “красные зоны”: какие расходы/доходы нельзя “перекидывать” для улучшения KPI.
Как объяснить руководителю и коллегам: Скрипты
Руководителю/собственнику: “Децентрализация ускоряет решения, но без центров ответственности и трансфертов она ускоряет конфликты. Нам нужны правила, чтобы руководители оптимизировали результат компании, а не свою таблицу.”
Коммерции (центры прибыли): “Вы отвечаете за маржу и условия, но не за то, что не контролируете. Мы фиксируем правила общих затрат и внутренние тарифы, чтобы вы управляли цифрами, а не спорили с ними.”
Производству (центр инвестиций или прибыли): “Если вы влияете на активы и запасы, то KPI должен включать капитал. ROI один будет душить инвестиции, поэтому добавляем RI/EVA, чтобы поддержать решения ‘создаём стоимость’.”
Сервисным подразделениям (центры затрат): “Вы не ‘минус’, вы — внутренняя услуга. Мы договариваемся: каталог, единицы измерения, тарифы, SLA. Тогда у вас появляется управляемая нагрузка, а у бизнеса — понятная цена сервиса.”
Финдиру/контроллингу: “Мы прекращаем распределять ‘всё на всё’ просто чтобы сошлось. Любое распределение должно иметь причинность, иначе вы получите не учёт, а политический клуб.”
Микро-пример “что сказать на совещании”: “Если KPI директора — только ROI, он будет защищать процент, а не будущее. Давайте рядом с ROI поставить RI/EVA, чтобы инвестиции оценивались по созданию стоимости, а не по красоте процента.”
Наглядно: О чём это, если говорить просто?
Вот мини-кейс на цифрах.
Было: два направления, одинаковая операционная прибыль по 20 млн.
У направления А капитал 100 млн → ROI 20%.
У направления Б капитал 200 млн → ROI 10%.
Стратегия требует модернизацию Б: вложить ещё 50 млн, ожидаемая прибыль +8 млн через год.
После инвестиций: прибыль Б станет 28 млн, капитал 250 млн → ROI 11,2%.
Руководитель Б при KPI “ROI любой ценой” слышит: “ты улучшишь бизнес, но твой показатель станет всё ещё хуже, чем у А, и премия под вопросом”.
Жизненный сюжет: ремонт кухни.
Если мерить успех ремонта только “сколько денег осталось”, вы выберете самый дешёвый вариант — и будете потом жить с дверцей, которая закрывается ногой.
Если добавить критерий “удобство и срок службы”, вы вдруг соглашаетесь на вложение, которое “портит остаток денег”, но делает жизнь лучше.
Перевод на язык темы: ROI без RI/EVA часто делает руководителя заложником процента, даже если проект создаёт стоимость.
Управленческий вывод: для центров инвестиций KPI должен поддерживать стратегию: при росте и модернизации добавляйте RI/EVA и правила трансфертов, чтобы человек выигрывал, делая правильные для компании решения.
Финал
● Центры ответственности — это не оргструктура, а договорённость “полномочия ↔ показатели ↔ правила расчёта”.
● Центр затрат меряем отклонениями и SLA, центр прибыли — маржой и управляемыми расходами, центр инвестиций — эффективностью капитала.
● ROI удобен, но опасен как единственный KPI: он провоцирует отказ от инвестиций ради “красивого процента”.
● RI/EVA помогают связать мотивацию руководителя с созданием стоимости, особенно при стратегии роста/модернизации.
● Трансфертные цены — главный источник конфликтов и главный рычаг порядка: рынок, стандарты, договорной коридор и понятный арбитраж решают больше, чем “сильная воля” на закрытии.
Вопрос: что у вас болит сильнее — трансфертные цены, распределение общих затрат или KPI, из-за которых руководители начинают “защищать процент”, а не развивать бизнес?
Если хотите — дам шаблон “паспорта центра ответственности” (полномочия, KPI, трансферты, правила распределений) и чек-лист поведенческих рисков перед запуском мотивации.
Децентрализация — штука классная. Главное, чтобы она не децентрализовала ответственность в космос.