Ценообразование — это система правил, которая переводит затраты, ценность для клиента и ограничения спроса в цену, скидки и условия так, чтобы компания зарабатывала на росте, а не «компенсировала» его сверхурочной логистикой и вечными спецусловиями.
В практике чаще ломается не формула, а дисциплина: разные прайсы в головах, скидки живут отдельно от маржи, а «себестоимость» используется как аргумент в споре, а не как нижняя граница.
Ниже — рабочий каркас: минимальная цена (cost-plus как пол), цена по ценности (как цель), эластичность (как проверка реальности), дифференциация (как рычаг) и стратегии скидок (как контролируемые исключения).
Разберём термины простыми словами, границы применимости, три подхода к одной задаче, типовые ошибки, план на 60–90 минут и скрипты, как это донести руководству и коммерции.
Вызов: Управленческий вопрос на повестке
Цена формально «есть», но прибыльность пляшет: скидки раздаются быстрее, чем пересчитывается экономика, а «компенсация объёмом» внезапно превращается в перегруз производства, склада и дебиторки. Что делать с понедельника, чтобы отделить осознанную ценовую стратегию от «ручного управления прайсом» и вернуть контроль над маржой? Как донести до руководства, что ценообразование — это не про «поднять всем», а про управляемые правила: кому, за что и почему мы даём цену/скидку?
Система координат: Глоссарий и основа методологии
Cost-plus («затраты плюс») — метод, где цена строится от себестоимости и целевой наценки (или маржи). Он хорош как нижняя граница и для контроля минимально допустимых условий.
Value-based (цена по ценности) — метод, где цена привязана к ценности для клиента (экономия, снижение рисков, скорость, сервис), а не к нашим расходам; себестоимость здесь — ограничение, но не «обоснование цены».
Эластичность спроса по цене — показатель, как меняется объём при изменении цены: если цена выросла на 1%, а объём упал на 2%, эластичность близка к −2 (спрос чувствительный).
Дифференциация цен — разные цены/условия для разных сегментов (канал, объём, сервис, срочность), чтобы не «сжигать» маржу там, где клиент готов платить больше.
Простыми словами
Cost-plus отвечает на вопрос: “ниже какой цены мы начинаем субсидировать клиента?”
Value-based отвечает: “за что клиент реально платит и сколько?”
А эластичность проверяет: “если мы двинем цену, рынок нам это простит — или нас вынесут объёмом вниз”.
Пример: два клиента покупают один и тот же товар. У первого — мелкие партии, срочные доставки и 20 строк в заказе. У второго — паллетами, предсказуемо и без срочности. Одинаковая цена выглядит “справедливо”, но финансово это разные продукты.
Система координат: Границы модели
Что включаем в модель
● Единицу экономики (SKU/заказ/клиент/канал) — потому что “цена на продукт” без учёта условий часто маскирует убытки.
● Переменные затраты (материалы, упаковка, доставка по факту, комиссия маркетплейса/эквайринг) — потому что они напрямую двигают минимальную цену.
● Условия сделки (объём, срочность, сервис, отсрочка, возвраты) — потому что они создают скрытую себестоимость обслуживания.
● Скидки/бонусы/ретро-условия — потому что именно они чаще всего “съедают” плановую маржу постфактум.
● Ограничение мощности/узкие места — потому что при дефиците мощности цена должна отражать альтернативную стоимость ресурса.
Что НЕ включаем в модель
● “Идеальную” точность по накладным до копейки — потому что для управленческого решения важнее сигнал и порядок величин, а не красивый отчёт.
● Мгновенную реакцию спроса на цену — потому что рынок часто реагирует с лагом (закупочные циклы, контракты, сезонность).
● Единый коэффициент эластичности “на всё” — потому что чувствительность отличается по сегментам и каналам.
Единица анализа — маржинальность на уровне сделки/заказа (или SKU×условия), потому что именно там живут скидки, логистика и сервис.
Период — последние 3–6 месяцев плюс сравнение с аналогичным периодом прошлого года: так вы ловите сезонность и не спорите с единичными кейсами.
Требуемая точность — достаточно классов точности (например, ±3–5% по марже): это быстрее даёт управленческое решение и снижает градус споров.
Цель расчётов: Ответы на ключевые управленческие вопросы
● Где проходит минимальная цена по каждому продукту/сегменту с учётом условий?
● Какие скидки — это инвестиция в рост (и окупаются), а какие — прямая утечка маржи?
● На какие сегменты можно поднять цену без потери объёма, а где нужно менять продукт/условия/сервис?
● Что выгоднее при дефиците мощности: гнаться за объёмом или продавать меньше, но дороже (и кому именно)?
● Какие правила дифференциации (объём/сервис/срочность) снизят конфликты с продажами и уменьшат “ручные исключения”?
Методология: Различные подходы к решению одной задачи
Подход 1 — «Затраты плюс» как пол (минимальная цена)
Логика: считаем переменную себестоимость + обязательные переменные издержки сделки и ставим минимально допустимую маржу.
Подходит, когда: высокая волатильность затрат, закупочные цены прыгают, важно защитить низ.
Ограничение: cost-plus почти никогда не отвечает, сколько рынок готов платить, и не ловит ценность сервиса.
Пример: доставка “сегодня на сегодня” добавляет 3% к затратам сделки. Если скидка уже 5%, а маржа плановая 12%, вы в одном шаге делаете продукт “для оборота”, но за счёт прибыли.
Подход 2 — Цена по ценности как цель (верхняя граница)
Логика: описываем, за что клиент платит: снижение брака, скорость запуска, стабильность поставок, снижение штрафов/простоев. Переводим в экономический эффект и фиксируем диапазон цены.
Подходит, когда: продукт отличается сервисом/скоростью/надёжностью; есть сегменты с высокой стоимостью ошибки.
Ограничение: нужен язык ценности и сегментация; без неё всё скатывается в “у нас качественно”.
Пример: если ваш продукт снимает риск простоя на линии, клиенту важнее не «дешевле на 2%», а “гарантированно вовремя + понятный SLA”. Там и живёт ценность, а не в себестоимости.
Подход 3 — Эластичность и тесты как проверка реальности
Логика: берём историю (цены/объёмы/каналы), чистим от сезонности и промо, считаем реакцию спроса. Где данных мало — делаем малые тесты: изменение цены в одном канале/регионе/сегменте с контролем условий.
Подходит, когда: много SKU, регулярные продажи, есть база для наблюдений.
Ограничение: эластичность не “вечная”; меняется при дефиците/конкуренции/замене продукта.
Пример: в одном сегменте +3% к цене даёт −1% объёма (терпимо), в другом — −6% (чувствительно). Значит, “единая цена” — это не простота, а отказ от денег.
Наглядно: О чём это, если говорить просто?
Допустим, есть продукт А.
Было: цена 1 000, переменные затраты 720, комиссия/логистика 80. Маржинальный доход 200 (20%).
Коммерция запускает “акцию” −7%: новая цена 930. Затраты те же (720+80=800). Маржинальный доход становится 130 (14%).
Чтобы вернуть прежние 200 на единицу, нужно либо поднять цену обратно, либо снизить переменные затраты на 70, либо продать существенно больше — но прирост объёма редко приходит мгновенно, а нагрузка на склад и дебиторку приходит сразу.
Перевод на язык темы: скидка −7% — это не “минус семь”, это минус 35% маржинального дохода (с 200 до 130).
Управленческий вывод: скидки нельзя согласовывать в процентах от цены. Их нужно согласовывать как изменение маржинального дохода и как плату за условия (объём, предоплата, прогнозируемость, сервис).
Жизненный сюжет: ремонт. Если мастер говорит “скину 7%”, это звучит приятно. Но если выясняется, что он скидывает 7% от суммы, где материалы уже “по себе”, то он скидывает из своей зарплаты, а не из “цены ремонта”. С бизнес-скидками обычно ровно так же.
Типовые ошибки: На что обращать внимание
● Скидка “за отношения”, а не за измеримый параметр (объём, предоплата, прогноз, отказ от срочности).
● Цена строится от полной себестоимости, но условия сделки (доставка, возвраты, сервис, отсрочка) не попадают в расчёт.
● Дифференциация есть, но не документирована: каждый менеджер “знает как правильно”, и контроль превращается в спор.
● Эластичность оценивают “на глаз”, не отделяя эффект промо, сезонности и изменения ассортимента.
● Ретро-условия (бонусы/скидки по итогам периода) живут отдельно от P&L по клиенту — прибыльность “исчезает” задним числом.
● KPI продаж стимулирует оборот, а не маржу/денежный поток, и скидки становятся самым быстрым способом выполнить план.
Что делать с понедельника: План на 60–90 минут
● Сформулировать цель: защищаем маржу, растим валовую прибыль, разгружаем узкое место, улучшаем DSO — выберите одно как доминирующее на квартал.
● Собрать 20–30 строк “как есть”: продукт, цена, скидка, объём, канал, условия (доставка/срочность/отсрочка), переменные затраты сделки.
● Для каждой строки посчитать маржинальный доход в деньгах и в процентах.
● Отметить 5 строк, где скидка дала максимальную потерю маржинального дохода.
● Сформировать 3 правила скидок: “за что даём”, “за что не даём”, “когда нужно согласование финдиром”.
● Намечать 1–2 теста цены на неделе: один сегмент/канал, фиксированные условия, измеримый эффект.
Пример: ввести правило: скидка возможна только за предоплату/фиксированный прогноз/кратность партии. Любая скидка “потому что конкурент” переводится в отдельный режим — “ценовая оборона”, с ограничением по сроку и объёму.
Как объяснить руководителю и коллегам: Скрипты
Руководителю: “Мы не ‘поднимаем цены’. Мы вводим правила цены и скидок, чтобы скидки перестали съедать маржинальный доход и чтобы рост продаж не превращался в рост нагрузки без прибыли”.
Коллегам по ролям
Продажи: “Скидка — это не запрет. Это обмен: вы получаете инструмент, но за понятный параметр (объём, предоплата, прогноз, отказ от срочности), чтобы сделка оставалась прибыльной”.
Производство: “Если мощность ограничена, цена должна отражать ценность ресурса. Иначе мы продаём дефицит как обычный товар”.
Закупки: “При волатильных ценах на сырьё cost-plus нужен как страховка низа, но он не заменяет сегментацию — иначе маржа утекает в разных каналах”.
Логистика/склад: “Дифференциация по условиям (срочность, мелкая отгрузка) переводит ‘бесплатный сервис’ в управляемую услугу”.
Бухгалтерия: “Нам нужно, чтобы скидки и ретро-условия попадали в аналитику по клиенту/договору и не появлялись неожиданно в конце периода”.
Микро-пример “что сказать на совещании”: “Скидка −7% звучит как маркетинг, но по факту это минус 35% маржинального дохода на единицу. Давайте согласовывать скидки в деньгах маржи и давать их только за измеримые условия”.
Мини-глоссарий
● Маржинальный доход — выручка минус переменные затраты сделки; то, из чего покрываются постоянные расходы и формируется прибыль.
● Минимальная цена — цена, ниже которой сделка перестаёт давать целевой маржинальный доход.
● Эластичность спроса — чувствительность объёма к изменению цены.
● Дифференциация — разные цены/условия для разных сегментов при одинаковом продукте.
● Прайс-архитектура — набор типов цен и правил, кто по какой цене покупает и почему.
● Ретро-бонус/ретро-скидка — скидка по итогам периода, влияющая на фактическую маржу задним числом.
Финал
● Cost-plus нужен как пол: защищает от продаж “в минус” и дисциплинирует условия сделки.
● Цена по ценности — это цель: она появляется там, где вы продаёте не вещь, а снижение рисков, скорость и сервис.
● Эластичность — не теория, а проверка: где рынок чувствителен, а где вы недозарабатываете.
● Дифференциация снижает конфликты: правила заменяют “ручные исключения”.
● Скидки согласовываются не “в процентах”, а как изменение маржинального дохода и как плата за измеримые условия.
Вопрос: где у вас чаще всего “теряется” цена — в раздаче скидок, в ретро-условиях или в бесплатном сервисе (срочность/мелкие партии/доставка)?
Если хотите — покажу простой шаблон “порогов скидок” и список причин скидки, который обычно прекращает 80% ручного ценообразования уже в первый месяц.
Цена всё помнит. Особенно те скидки, которые “на минутку, чтобы закрыть план”.