Когда два повара смотрят в один суп, он либо получается шедевральным, либо убегает на плиту.
Знакомая ситуация? В компании есть отдел, который продает проекты. И есть отдел, который эти проекты делает. И оба смотрят на одну и ту же цифру — выручку. Продавцы рапортуют: «Мы продали проект!». Проектники вздыхают: «Нам реализовывать…». И кажется, что вот он, конфликт на пустом месте. Два подразделения отвечают за одно и то же. Так ли это на самом деле? Давайте разбираться.
Один показатель, но две большие разницы
Скажу честно, сам долго думал над этой дилеммой. Потому что вроде бы логично: один отвечает — и все ясно. Но жизнь, как обычно, сложнее. Оказывается, под одним словом «выручка» часто скрываются два совершенно разных процесса.
Представьте, что выручка — это не просто цифра в отчете. Это путь. Длинная дорога от слова клиента до денег на счету компании. И на этом пути есть две ключевые станции.
Первая станция — это обещание денег. Ее контролируют продажи. Их задача — договориться, убедить, подписать контракт. Цифра в этом контракте — это плановая выручка. Она как аванс доверия от клиента. Продавцы отвечают за то, чтобы таких обещаний было много, и чтобы они были максимально выгодными. Их главный вопрос: «Сколько мы сможем заработать?».
А вторая станция — это реальные деньги. Вот здесь уже вступает проектный департамент. Подписанный контракт — это лишь билет в поезд. Нужно еще доехать. Сделать работу, сдать этапы, удовлетворить клиента. И только тогда обещанная выручка станет признанной, настоящей. Их главный вопрос: «Как нам эти запланированные деньги фактически получить, да еще и с хорошей маржой?».
Видите разницу? Получается, что они отвечают не за один показатель, а за разные фазы одного финансового цикла. Продажи — за вход, проектный офис — за выход.
Почему без этого дуэта не обойтись?
Если убрать ответственность за выручку у продаж, они потеряют фокус. Их будет интересовать только количество контрактов, а не их качество и цена. Могут начать «впаривать» что угодно, лишь бы сдать план. Последствия для компании будут печальными.
Если убрать ответственность за выручку у проектных менеджеров, они сконцентрируются только на расходах и сроках. «Лишь бы сдать и забыть». А тот факт, что проект должен не просто закрыться, а принести запланированный доход, уйдет на второй план. Клиент может быть недоволен, этапы не подписаны, а деньги зависли в работе.
Когда оба отдела чувствуют свою причастность к финансовому результату, возникает баланс. Продажи начинают думать о реалистичности своих обещаний. Консультируются с проектниками на старте. А проектники понимают, что их работа — это не просто техзадание, а выполненное бизнес-обещание компании клиенту.
Как подружить эти два мира на практике
Тут без четких правил не получится. Вот что реально работает.
- Разделить KPI внутри самой выручки. Продажи — за объем подписанных контрактов. Проектные менеджеры — за процент превращения этой плановой выручки в фактические поступления. И обязательно — за итоговую маржу. Это сразу расставляет приоритеты.
- Связать бонусы общим итогом. Хороший ход — когда часть премии руководителей обоих департаментов зависит от общей валовой прибыли по всем проектам. Это не магия, а простая экономика. Общая цель заставляет договариваться, а не спорить.
- Устроить четкую передачу эстафеты. Нельзя просто бросить договор на стол и сказать: «Делайте!». Нужен формальный акт приема-передачи проекта. Чтобы все допущения, риски и плановые цифры были зафиксированы и согласованы обеими сторонами. Это спасает от «а я думал…» и «а вы говорили…».
- Разбирать случаи вместе. Регулярно собирать и продаж, и проектников, чтобы анализировать: почему здесь маржа вышла выше, а здесь — ушла в минус? Без поиска виноватых. Чтобы понять сбой в процессе и улучшить его. Такой разбор очень сближает.
Заключение
Так что отвечать за один показатель вдвоем — это не ошибка. Это необходимость. Просто нужно понимать, что каждая сторона держит свой конец палки. Продажи — за то, чтобы палка вообще появилась и была золотой. Проектный департамент — за то, чтобы это золото не потускнело по дороге к кассе.
Когда это осознают и примут обе стороны, пропадут лишние трения. Появится общее дело — не просто отчитаться по своей строчке в Excel, а вместе принести компании реальный финансовый результат. А это, согласитесь, стоит того, чтобы немного усложнить систему показателей.
Главное — не бояться такой двойной ответственности, а грамотно ее выстроить. И тогда суп, за которым следят два повара, действительно получится на славу.
Подписывайтесь, чтобы оставаться на связи!
⚡️ Наш Telegram-канал