Сегодня говорим про базовый уровень, который являет собой фундамент для построения командной работы. В командах ресторанов иногда встречаются две популярные жалобы: руководитель жалуется на сотрудников, исходя из позиции, что те (т. е. сотрудники) «какие-то не такие», не берут ответственность, не проактивны, не “включают голову”, а сотрудники уверены, что руководитель не понимает их, не знает, как всё устроено, не слышит их, не замечает и не видит перегруженности в задачах, решения могут казаться несправедливыми или неправильными и т. д. И чаще всего обе стороны правы. А по сути, проблема лежит не в плоскости людей, а в том, что они смотрят на одну и ту же ситуацию с разных уровней понимания, видят по-разному. И это норма, так как есть разный уровень ответственности и полномочий, разный фокус внимания.
Сотрудник живёт в контексте процессов: дать сервис гостям, приготовить правильно блюда и напитки, выполнить поручения руководителя. Руководитель живёт в контексте ответственности: финансовый результат, команда, воплощение в реальность стратегии, предупреждение или исправление ошибок, которые могут нанести или наносят вред бизнесу.
Как же руководителю лучше понять сотрудников? Напомню, мы говорим про базовый уровень.
- Спуститься по уровням из «надо сделать» в «как сделать». Фраза «мне нужен результат» понятна, но сотруднику важнее другое, а именно как вы представляете этот результат, какой способ достижения лучше?
- Видеть, что в действительности происходит с сотрудниками. Адекватные сотрудники редко саботируют задачи просто так. Чаще причина одна из трёх: они не понимают зачем, они не понимают как, у них уже перегруз.
- Доносить смыслы. Объяснять не только «что», но и «зачем». Помнить, что сотрудник не видит всей картины, а видит только часть своей работы, обусловленной конкретным процессом. И это норма. Он не обязан держать в голове текущую финансовую модель, не должен управлять рисками, видеть реализацию стратегии в каждом действии. Фраза «Нужно продавать допы» работает хуже, чем «Средний чек падает, расходы растут, необходимо уделить особое внимание продаже допов, иначе мы будем вынуждены резать смены, чтобы сохранить рабочие места и дать возможность каждому заработать». Сотрудники лучше включаются, когда понимают последствия.
- Выходить в поле на процесс, а не только работать через цифры. Ни один отчет не покажет, где реально тормозят процессы, почему кухня не успевает, где есть сложности в организации работы и условиях труда, как официанту помочь в процессе сервиса с точки зрения построения процессов, как соединяются и координируются подразделения и пр. Пара часов в зале и на раздаче в прайм-тайм дают больше понимания, чем недельный разбор цифр.
Как сотруднику лучше понять руководителя?
- Осознать, что руководитель не враг. Когда управляющий требует результат, качественный сервис, контролирует мелочи, он в этот момент не наполняет свое эго, а заботится о конечном результате: рейтинг ресторана, финансовый результат, сохранение рабочих мест. Часто за жесткими решениями стоит не желание кого-то обидеть или задеть, а страх не достичь результат, сорвать сроки, подвести партнеров или инвесторов, потерять деньги и команду. Если смотреть на требования руководителя через призму ответственности, многое перестает выглядеть как управленческая атака в сторону сотрудника.
- Искать решения в каждой задаче. Понимать свою риторику и как она считывается. «Это невозможно» или «Мы не можем» — самый слабый тупиковый аргумент на планете Земля. Для руководителя это звучит как отказ от ответственности, он звучит как «Я не хочу разбираться», «Решайте сами», «Мне это неинтересно». Вместо этого необходимо идти в решение и искать его. Таким образом сотрудников начинают слушать и слышать, видя заинтересованность и вовлеченность.
- Понимать, что руководитель не читает мысли. Если сотрудник молчит, то значит по умолчанию «всё нормально». Говорить о перегрузе, неясных задачах и проблемах — не нытьё, а профессиональная ответственность за себя. Руководитель не всегда в курсе, что происходит на уровне линейных процессов, ответственность сотрудника — убрать свой личный дискомфорт.
Момент, где начинается взаимопонимание, прост и сложен одновременно. Важно перестать играть в угадайку и начать ясно проговаривать. Руководителю свои ожидания и цели, а сотруднику свои возможности и желаемые условия. Команды часто разваливаются из-за молчания, из-за утонувших в бесконечных обсуждениях реальных проблем на бэке, которые чаще всего идут из дисбаланса «брать-давать».
Как часто бывает? Руководитель выплачивает заработную плату вовремя. Дает возможности для развития, но лояльность низкая и результаты слабые. Появляются мысли: «Им и так много дают», «Раньше за это держались», «Почему никто не выкладывается?». Сотрудник в это же время видит: регулярный рост задач, доступность для руководителя в любое время суток, ожидание инициативы без соответствующей компенсации. Сотрудник думает: «Я делаю больше, чем должен», «Меня используют», «Это вообще кто-то замечает?».
Работа — это всегда обмен. В управлении командой баланс «брать-давать» означает не обмен услугами, а грамотное распределение ответственности, признание ценности каждого и эффективное использование ресурсов между руководителем и сотрудниками.
“Брать” в управлении — умение требовать результат, обусловленное правильно поставленной целью, передачей ресурсов и инструментов, обеспечением достойных условий труда. “Давать” в управлении — создавать среду, в которой человек может быть эффективным, а именно давать смысл, зачем мы это делаем, выставлять рамки допустимого, что можно и нельзя, сопровождать деятельность обратной связью, обеспечивать безопасность, давать рост через обучение, разделение ответственности и признание, то есть замечать вклад в общий результат.
Какие типичные перекосы в балансе “брать-давать”? Брать больше, чем отдавать. Жёсткие планы без необходимых ресурсов, постоянный контроль без доверия, неоправданные завышенные требования к должностям. Всё это ведет к сопротивлению и последующему увольнению. Либо давать больше, чем брать. Жизнь в контексте: «Лишь бы работали, птенчики», здесь появляется отсутствие ответственности, размываются роли и все управленческие процессы превращаются в болото, из которого не выбраться.
Часто руководители не забирают свое из-за страха или стыда, но это отдельная тема. Важно, что необходимо запомнить в контексте баланса “брать-давать”,
я даю и поэтому имею право брать. Даю обучение — беру выполнение стандартов, даю доверие — беру ответственность, даю поддержку — беру честность, даю рост — беру результат.
А что касаемо сотрудников, то здесь тоже есть ясность. Сотрудник берет заработную плату, условия труда, материальные и нематериальные стимулы, смыслы деятельности, а дает свое время, навыки и результат, выраженный в том виде, о котором было оговорено с руководителем.
С одной стороны всё просто, а с другой — очень сложно, но это и есть наш путь, путь к созданию крутых команд и достижению таких же результатов. Желаю всем руководителям и всем сотрудникам, кто читает эту заметку, видеть друг друга, слышать, понимать, идти навстречу, объединяться, создавать комьюнити и получать удовольствие от процесса! Пусть все получается!
P.S. HRBP Panga Group Дмитрий Курочкин