Вы платите людям зарплату, а они работают так, будто их главная задача — мешать друг другу. Продажники обещают клиенту луну с неба, производство хватается за голову и срывает сроки, а логистика вообще живет в своей отдельной вселенной. Знакомо? Сегодня я дам пошаговый алгоритм, как это лечится. Не магией и лозунгами, а системой.
Собственно, давайте к делу.
Кейс: Когда «эффективность» одного убивает другого
Чтобы не быть голословным, возьмем пример из моей практики. Компания из ниши — промышленный альпинизм и сложные фасадные работы. Оборот — 120 млн рублей, в штате 45 человек: суровые ребята на веревках, инженеры и, конечно, отдел продаж.
Ситуация в точке А выглядела так. Отдел продаж получал процент от вала (оборота). Им было плевать, есть ли свободные бригады и допуски. Главное — подписать договор.
Технический отдел получал бонусы за безаварийность и отсутствие рекламаций.
Итог? Продажники продали очистку фасада элитного ЖК, пообещав «тихую, незаметную работу и идеальную чистоту». А технари, которых никто не предупредил об «элитности», прислали бригаду в грязных робах, которая орала матом на уровне пятого этажа и, вишенка на торте, уронила ведро на припаркованный внизу Lexus жильца.
Цена вопроса: 300 000 рублей компенсации, потерянный контракт на обслуживание всего ЖК и разрыв отношений с управляющей компанией.
Гендиректор Алексей тогда сказал:
«Я чувствую себя воспитателем в детском саду, где дети пытаются друг друга убить, а я за это плачу».
Мы внедрили систему за 2 месяца. Вот ваш чек-лист, как сделать так же.
Шаг 1. Признайте, что у вас нет общей цели (Диагностика)
Перестаньте думать, что все хотят «развития компании». Это чушь. Сотрудники хотят зарплату побольше, меньше проблем и домой пораньше.
Первое, что мы сделали— собрали руководителей отделов и задали один вопрос: «Что для нас хороший результат в этом месяце?».
Ответы нас, мягко говоря, удивили:
- РОП (Руководитель отдела продаж): «Закрыть сделок на 15 миллионов».
- Главный инженер: «Чтобы происшествий и оборудование не сломали».
- Финансист: «Сократить риск кассового разрыва».
Видите? Они не то что не в одной лодке. Они в разных океанах.
Действие: Спросите своих топов по отдельности. Если ответы разные — у вас проблема.
Шаг 2. Сформулируйте главную метрику - «Полярную звезду»
Цель «заработать много денег» не работает. Она не понятна монтажнику или водителю. Нужна цель, которая объединяет качество, деньги и удовлетворенность клиента.
Для компании моего клиента мы отказались от цели «Оборот любой ценой». Новая цель звучала так: «Чистая прибыль с объекта без рекламаций».
Заметьте разницу. Если продажник продал невыгодный проект — это не идет в зачет. Если монтажники сделали быстро, но клиент недоволен — не идет в зачет.
Действие: Найдите показатель, который учитывает интересы всех. Обычно это прибыль (EBITDA), скорректированная на качество (NPS или отсутствие возвратов).
Шаг 3. Переведите цель с «директорского» на «человеческий»
Это самый сложный этап. Вы не можете прийти к промышленному альпинисту и сказать: «Нам нужно увеличить EBITDA на 12%». Он посмотрит на вас как на идиота или сделает вид, что согласен.
Каждый сотрудник должен понимать, как его конкретное действие влияет на общую цель. Мы провели декомпозицию для каждого уровня.
- Для продажника: Не просто «продал», а «продал проект с плановой маржой и передал полное техзадание».
- Для бригадира: Не просто «помыл фасад», а «сдал работу с первого раза по чек-листу заказчику».
Мы ввели понятие «Чистый Акт». Это когда акт выполненных работ подписан без единого замечания.
Бригадир:
«Мне плевать на вашу прибыль, но я знаю, что за "Чистый Акт" я получу +5000 к премии сразу».
Уборщица в офисе:
«Я не знаю про стратегию, но знаю, что если в переговорке грязно перед встречей с клиентом, сделка может сорваться, и бонусов не будет ни у кого».
Действие: Пропишите для каждой должности, что конкретно они делают для достижения Главной Цели. Простая формула: «Если я делаю [действие], то компания получает [результат]».
Шаг 4. Синхронизируйте кошельки (Система мотивации)
Пока вы платите за разные вещи, люди будут тянуть в разные стороны. Это аксиома.
В нашем кейсе мы изменили систему мотивации кардинально.
- Продажи: Стали получать % не при подписании договора, а при поступлении денег + бонус, если проект закрыт без претензий. Сразу прекратились продажи «воздуха» и невыполнимых обещаний. РОП начал сам ходить к монтажникам и спрашивать: «Ребята, мы это реально можем сделать в такие сроки?».
- Производство: Ввели коэффициент за скорость только при условии качества. Сделал быстро, но есть жалоба? Коэффициент обнуляется.
Результат порадовал. Через месяц Алексей услышал в курилке разговор. Монтажник говорил менеджеру:
«Слушай, ты в следующий раз уточни у клиента, про парковку, а то мы опять влетим на штраф, и я премию потеряю».
Это была победа. Они начали считать общие деньги.
Действие: Пересмотрите KPI. Уберите противоречия. Если один отдел выигрывает от того, что другой проигрывает — система сломана.
Шаг 5. Ритм бизнеса (Коммуникация)
Цель забывается через три дня. Чтобы все гребли в одну сторону, нужен ритм.
Мы внедрили короткие еженедельные сверки (не планерки на три часа, а 20-минутные летучки).
Формат простой:
- Факт прошлой недели (в цифрах).
- План на эту неделю.
- Где мы застряли (проблемы и затыки).
Но главное нововведение — «Экран Правды». Повесили в коридоре (и продублировали в онлайн-дашборде) простой график: План/Факт по нашей Главной Цели.
Каждый сотрудник, проходя мимо, видел: мы в зеленой зоне (будут бонусы) или в красной (надо поднажать). Это работает лучше, чем любые мотивационные речи.
Что в сухом остатке? (Точка Б)
Через полгода работы по новой схеме компания вышла на следующие цифры:
- Количество рекламаций снизилось на 70%.
- Чистая прибыль выросла на 22% (за счет того, что перестали переделывать работу и платить неустойки).
- Ушли два «звездных» менеджера, которые не захотели работать по новому. На их место пришли те, кто готов играть по правилам.
Общая цель — это не строчка на сайте в разделе «Миссия». Это когда ваш грузчик понимает, что если он уронит коробку, плохо будет не только ему, но и парню из отдела продаж, который эту коробку продал.
Начните с первого шага уже сегодня. Просто спросите своих топов: «Куда мы идем?».
Вопрос к вам: А ваши сотрудники знают, за что им на самом деле платят клиенты, или думают, что деньги берутся из тумбочки? Делитесь в комментариях, обсудим.
#управлениеперсоналом #бизнеспроцессы #ростпродаж #командообразование #эффективностьбизнеса #ошибкибизнеса #кейсы