Когда падают показатели: поддерживать или учить работать
В любой команде рано или поздно происходит одно и то же: падают показатели, усиливается давление, а люди беспомощно ждут поддержки сверху.
Руководителю в этот момент проще всего начать «вдохновлять» — говорить о вере, команде и общем будущем.
Есть другой путь — обучать команду разбираться в работе так, чтобы она не зависела от эмоциональных мотивационных настроек.
Энн Мюлькахи, генеральный директор Xerox, пришла в компанию в период кризиса: падение выручки, давление рынка, растерянные команды. Она начала не с мотивационных речей, а с обучения.
- Сотрудников учили читать финансовые отчеты.
- Разбирать, где компания теряет деньги.
- Понимать, какие решения влияют на денежный поток.
Разговоры строились вокруг цифр и конкретных действий.
Когда люди начинают видеть логику бизнеса, у них появляется опора.
Они понимают, что происходит, и могут действовать без постоянных напоминаний.
Именно такой скачек от ожидания поддержки к пониманию механики — позволил компании стабилизироваться.
Похожим образом действовала Розалинд Брюэр, руководитель Walgreens Boots Alliance. В период изменений она требовала от команды не правильного настроя, а ясных формулировок:
- Что мы делаем.
- Почему выбираем именно это.
- Какой будет следующий шаг.
- Обсуждение начиналось с задачи и заканчивалось действием.
Эмоции могли присутствовать, но они не становились предметом управленческого решения.
Разница подходов проста:
Один руководитель старается поддерживать состояние, и стремиться нравится.
Другой развивает у команды навык понимать задачу и отвечать за результат.
Если переносить это в практику, начните с трех вещей:
- Объясняйте, как устроена задача.
- Спрашивайте о решениях, а не о впечатлениях.
- Каждую встречу завершайте следующим шагом.
Команда, которая понимает работу, действует в любых условиях.
Навык держится дольше, чем эмоциональный подъем.
Подписывайся и не пропускай кейс разборы с https://dzen.ru/id/5d14771f52095400afcda620
