Ну что за львицы мои подписчики

Ну что за львицы мои подписчики:💥💥💥

Над горячей темой про ИПР ( индивидуальный план развития ) и про HR цикл человек по имени Ольга написала:

ИПР вполне может быть эффективным инструментом, только когда он идет в связке с регулярной обратной связью, корректируется по ходу работы, в зависимости от контекста внешней и внутренний среды и бизнес-целей, а не бетонируется на год и не привязывается исключительно к циклу оценки и чекапам в лучшем случае два раза в год. Во многих компаниях искажено понимание самого инструмента - ИПР это прежде всего инструмент развития, но используется и привязывается именно к оценке. Я считаю, что проблема не столько в ипр, сколько в том, что классический performance цикл уже давно устарел, а культура регулярной обратной связи все еще плохо приживается и недооценивается руководителями.Индивидуальный план развития — это договорённость между сотрудником и организацией о том, какие компетенции нужно развить, зачем именно их развивать, через какие действия, в какие сроки и как будет измерен результат. ИПР — это не список тренингов. Это логика развития под конкретную роль и стратегию бизнеса.

И, конечно, Ольга права..🔥

Давайте в пятницу докрутим тему, "запьем" смешным роликом и пойдем уже в выходные красиво:

Исторически ИПР вырос из корпоративных leadership-программ 70–80-х годов в США и из систем performance management 90-х, когда развитие стало частью ежегодной оценки. Его использовали для подготовки преемников, ускоренного роста high potentials и управляемой трансформации компетенций.

Где ИПР действительно работал успешно?

1️⃣ Подготовка кадрового резерва.

Когда компания понимает, какие роли понадобятся через 2–3 года. Например, промышленная компания, переходящая к цифровому производству, формирует ИПР для управленцев с фокусом на data-driven мышление, управление проектами автоматизации, работу с ИТ-командами. Через два года у неё есть внутренние кандидаты, а не панический поиск на рынке.

2️⃣ Трансформация модели управления.

Если компания уходит от директивности к ответственности за результат, ИПР включает развитие лидерства, фасилитации, работы с конфликтами и обратной связью.

3️⃣ Развитие редкой экспертизы.

В финансах, ИТ, медицине системный ИПР напрямую влияет на качество решений и риски бизнеса.

Теперь неприятная часть.

Где ИПР не надо использовать сегодня?

❌В среде высокой неопределённости, где стратегия пересматривается каждые полгода. Трёхлетний ИПР создаёт иллюзию стабильности. Здесь нужны короткие циклы развития на 3–6 месяцев.

❌ Когда нет реального запроса от сотрудника. Формальный план «для галочки» разрушает доверие к HR быстрее, чем отсутствие плана.

❌ В культурах низкой ответственности, где договорённости не выполняются.

❌В массовом формате без дифференциации. Одинаковый шаблон на тысячу человек это не развитие, это больше про бюрократию.

Где ИПР по-прежнему полезен?

☘️Для ключевых ролей, где ошибка развития стоит дорого.

☘️В рамках кастомизированных или наоборот шаблонных карьерных треков .

☘️В переходных моментах: новая роль, повышение, смена функции.

Но ключевое условие одно:

ИПР поможет спроектировать новый контур компетенций для решения конкретных задач.

Как использовать ИПР с разными поколениями?

📌 С зумерами ИПР не должен быть трёхлетним планом «станешь руководителем».

Это карта экспериментов на 3–6 месяцев с конкретными проектами, ментором и быстрой обратной связью.

Например, молодой специалист в маркетинге хочет развивать креативность и аналитику. Вместо курса ему дают пилотный проект с ограниченным бюджетом, правом на ошибку и ежемесячным разбором результатов. ИПР фиксирует гипотезы развития, а не абстрактные компетенции.

Зумерам важна прозрачность: зачем это им и как усилит их портфолио.