Кейс из практики: "по ощущениям что-то не так” — и оказалось, что не показалось
Сейчас налаживаем управленческий учёт в строительной компании (строят офисы/офисные здания + делают ремонты в офисах). Два направления — и один вечный вопрос собственника:
"А что из этого реально прибыльно? И насколько?”
Почему бухгалтерия тут не помощник:
В бухучёте всё учитывалось "котловым методом": общие расходы, общие поступления, общая картинка.
А когда у тебя два направления бизнеса, “котёл” даёт эффект кастрюли борща: вроде вкусно, но непонятно, что именно подпорчивает вкус.
И собственник жил на уровне ощущений:
“Вроде всё нормально… но как будто что-то здесь не так”.
Что сделали первым шагом:
Мы построили ОДДС — отчёт о движении денежных средств (не “для налоговой”, а чтобы понимать реальную жизнь денег).
Разнесли поступления и платежи по направлениям.
И тут случилось самое полезное в управленке: вместо ощущений появились факты.
❗️ Что мы увидели:
Уже на уровне ОДДС стало видно, что направление ремонтов почти каждый месяц уходит в минус.
А направление строительства этот минус перекрывает с лихвой.
То есть компания в целом выглядит “в порядке”, но внутри есть сценарий:
➖ одно направление зарабатывает,
➖ второе аккуратно (и регулярно) ест деньги.
И главный вопрос собственника стал звучать совсем по-взрослому:
"Зачем нам генерить убытки? Может, проще отказаться — и уже на этом заработать?”
❗️Важный момент:
Это вывод "первого уровня". Мы выяснили это буквально вчера — пока рано кричать “закрываем ремонты”.
Сейчас задача — дособрать данные, разложить платежи и причины по полочкам и понять:
1. Ремонты убыточны всегда или это эффект конкретных объектов/месяцев?
2. Убыточность из-за чего: цены, сметы, перерасходов, условий договоров, сроков оплат, учёта материалов, допработ?
3. Это можно починить (и как быстро) или честнее признать: “не наш бизнес”.
❓ Почему управленческий учёт — это не “таблички”, а деньги:
Потому что он отвечает на вопрос, который бухгалтерия не обязана отвечать:
“Где мы зарабатываем, а где — теряем?”
И иногда самое прибыльное решение — не “нарастить выручку”, а перестать финансировать минус.
Если у вас тоже два направления/два продукта/два типа клиентов и есть ощущение “что-то не так” — то тут один совет - усилить управленку.
Вопрос: где у вас сейчас “котёл”: по направлениям, по объектам или по клиентам?
