Первая строка, которая знакома каждому: «Мы в бюджете» — и в ту же неделю выясняется, что денег не хватает, маржа просела, а прогноз «внезапно» стал хуже.
Обычно это не потому, что кто-то плохо считает. А потому, что в компании смешали 4 разных инструмента: бюджет, план, прогноз и целевой показатель. Когда они подменяют друг друга, управление превращается в ритуал согласований: много таблиц, много объяснений — мало решений.
В этой статье разложим всё по полкам:
- что такое Бюджет / План / Прогноз / Целевой показатель «в поле»,
- какие управленческие функции выполняет каждый,
- где чаще всего происходит подмена,
- и как за 60–90 минут настроить систему так, чтобы цифры начали управлять действиями, а не разговорами.
Вызов: почему «термины» вдруг стали проблемой управления
Вот типовые симптомы, которые выдают подмену понятий:
- Бюджет требуют как точный прогноз (а потом «наказывают» за отклонения).
- План выглядит как презентация, а не как список действий по драйверам.
- Прогноз «подгоняют» под бюджет, чтобы «выглядеть нормально».
- Цели ставят как лозунги, не проверяя ограничения и ресурсы.
- И главное: контроль не приводит к действиям (нет владельцев решений и сроков).
Если эти признаки есть, дальше будет стандартный сценарий: сильные люди спорят о цифрах, но траектория бизнеса не меняется.
Система координат: базовые определения и роль каждого инструмента
2.1 Бюджет: что это на практике
Бюджет — это согласованная рамка на период, которая фиксирует одновременно: ожидаемый результат, ресурсные ограничения, правила принятия решений.
Бюджет — не «таблица расходов». Это договоренность: каких показателей достигаем и какие ресурсы и полномочия выделяем, чтобы это стало возможным.
2.2 План: чем отличается от бюджета
План — это управленческая логика «как добьёмся» через драйверы и действия.
Если бюджет говорит «сколько и в каких рамках», то план отвечает «какими действиями и за счет чего».
2.3 Прогноз: почему «это не план»
Прогноз — это оценка ожидаемого результата при текущей траектории (если ничего не менять).
Прогноз — «термометр». Он может быть неприятным, но он должен быть честным.
2.4 Целевой показатель: «хочу» vs «смогу»
Цель — ориентир результата. Практически полезно разделять:
«хочу» — уровень амбиции, «смогу» — подтвержденная достижимость (драйверы + ресурсы + ограничения).
2.5 Бизнес-план: зачем он рядом
Бизнес-план — среднесрочная модель (обычно 2–5 лет), которая нужна для выбора приоритетов и проверки устойчивости (инвестиции, рост, долг, оборотный капитал).
Для инвестора — это «доходность и риск», для управления — «устойчивость и управляемость».
Цель расчётов и процессов: какие вопросы должна закрывать связка Бюджет - План - Прогноз - Целевой показатель
Если убрать лишнюю теорию, связка должна отвечать на 5 вопросов:
- Куда идём? — Цель
- Что делаем? — План (действия + драйверы)
- В каких рамках? — Бюджет (ресурсы + правила + ответственность)
- Что получится при текущей траектории? — Прогноз (ожидаемый итог)
- Что меняем по ходу? — контроль + корректирующие действия (решения, владельцы, сроки)
Если хотя бы один вопрос не закрывается, система начинает «буксовать»: или цифры становятся красивыми, или контроль становится наказанием, или бизнес живёт «по факту».
Методология: как выглядит «правильная» связка на практике
1) Бюджет должен содержать не только цифры, но и управление
На практике в бюджете должны быть 5 обязательных компонентов:
- Целевые показатели периода (выручка, маржа, прибыль, ДС, оборотный капитал, инвестиции, долг)
- Лимиты ресурсов (ФОТ, закупки, OPEX, CAPEX и т.д.)
- Драйверы и допущения (цены, объемы, курс, инфляция, нормы, сроки оплат)
- Правила решений и полномочия (кто может согласовать, в каких пределах)
- Календарь контроля (когда смотрим план/факт, как реагируем, как обновляем прогноз)
2) Бюджет должен быть минимум в трёх формах
- P&L — прибыльность
- Cash Flow / БДДС — ликвидность
- Баланс — капитал и устойчивость
Одна форма почти всегда создаёт иллюзию:
- только P&L → «прибыль есть, денег нет»,
- только БДДС → «деньги есть, экономика деградирует»,
- без баланса → «не видим, чем финансируем рост и где риски по оборотному капиталу и долгу».
3) План — это не «намерения», а драйверы + инициативы
Управленческий план включает:
продажи (объем/цена/микс/условия), операции (мощности/нормы/качество/потери), закупки и логистика (условия/цены/риски/запасы), эффективность (инициативы по себестоимости и OPEX), оборотный капитал (DSO/DPO, инкассация, политика запасов), проекты (владелец, срок, эффект, риск).
4) Прогноз — это инструмент раннего управления, а не отчёт
Прогноз нужен, чтобы увидеть разрыв заранее и принять решения до конца периода.
Если прогноз «подгоняют», он перестаёт быть системой предупреждения и превращается в формальность.
Типовые подмены и ошибки: где система ломается чаще всего
Ошибка 1. «Бюджет = точный прогноз»
Что происходит: прогноз подгоняют, риски прячут, решения принимают поздно.
Что делать: бюджет — рамка; прогноз — честная траектория; план — набор действий.
Ошибка 2. «Бюджет — это только про расходы»
Что происходит: режут важное (ТО, обучение, качество), ухудшают себестоимость и выпуск.
Что делать: связывать расходы с эффектом и драйверами результата.
Ошибка 3. «Чем больше строк, тем лучше управление»
Что происходит: бюджетирование превращается в «кампанию по заполнению», теряется фокус на драйверах.
Что делать: детализация — там, где принимаются решения и есть рычаги.
Ошибка 4. «Отклонение = вина»
Что происходит: люди защищаются и играют цифрами.
Что делать: разделять отклонения на: по исполнению / по условиям / по планированию.
Ошибка 5. «Фиксированный бюджет как замена управления»
Что происходит: либо вечные пересогласования, либо «живём не по бюджету».
Что делать: бюджет как рамка, прогноз как живой инструмент, решения — через план.
Наглядно: О чём это, если говорить просто?
Пример 2.1. Бюджет без допущений: выручку сделали — деньги потеряли
Утвердили бюджет выручки и маржи, но не зафиксировали допущения: скидки, отсрочки, целевой микс, ограничения по ликвидности.
Коммерческий блок «добил выручку» скидками и длинными отсрочками.
Итог: выручка выполнена, маржа хуже, дебиторка выше, БДДС просел.
Вывод: бюджет без допущений и правил решений — витрина цифр, а не управление.
Пример 2.2. Бюджет по лимитам выполнен — себестоимость выросла
Сократили расходы на ТО и качество, чтобы уложиться в лимиты.
Через пару месяцев: простои, брак, падение производительности, рост себестоимости.
Вывод: бюджет нельзя использовать как единственный инструмент. Нужен план управления драйверами эффективности.
Пример 2.3. Прогноз честно показывает разрыв — план меняет траекторию
Маржа в середине месяца ниже цели из-за скидок.
Прогноз говорит: «если так продолжим — маржа будет ниже».
План задаёт действия: лимиты скидок, корректировка цен, смена фокуса по миксу.
Вывод: прогноз — сигнал, план — действие.
Как объяснить руководителю за 60 сек?
Мы разводим четыре инструмента: цель задаёт ориентир, план задаёт действия по драйверам, бюджет фиксирует рамки ресурсов и полномочий, прогноз честно показывает ожидаемый итог при текущей траектории. Контроль перестаёт быть “разбором прошлого” и становится механизмом управления: отклонение приводит к решению, владельцу и сроку, а прогноз подтверждает эффект решений.
Финал
Если вы хотите, чтобы бюджетирование работало как управление, достаточно одной проверки:
каждое отклонение должно приводить к решению, у решения должен быть владелец, срок и ожидаемый эффект — а прогноз должен показывать, что траектория реально меняется.