Управление эффективностью (Performance Management) — это не про «проверить цифры в конце месяца», а про управленческий цикл: планирование → исполнение → контроль, который повторяется и дает предсказуемость.
Ключевой вопрос CFO здесь простой: что именно мы контролируем, кто на это влияет и как быстро видим отклонения.
В статье разберём контур управления, принцип управляемости, сквозную логику стратегия → цели → планы → контроль и роли финансовой функции.
Также разберём типовую ловушку: когда бюджет подменяет управление и превращается в «ритуал согласований».
В конце будет план на 60–90 минут: что собрать, что зафиксировать, и как объяснить логику руководству и коллегам.
Вызов: Управленческий вопрос на повестке
Мы видим один и тот же сюжет: план есть, отчёт есть, а управленческого эффекта мало — решения запаздывают, ответственность размыта, отклонения объясняются «внешними факторами».
Как сделать так, чтобы контроль был не наказанием, а инструментом управления и раннего предупреждения?
И два практических вопроса, без которых тема не работает: что делать с понедельника? и как донести до руководства?
Система координат: Глоссарий и основа методологии
Система управления эффективностью — это набор правил, процессов и метрик, которые связывают цели с планами, фактом и управленческими решениями.
Управленческий цикл — повторяющаяся последовательность: планирование → исполнение → контроль → корректировка, где корректировка — обязательна, иначе это просто отчётность.
Контур управления — это «петля»: цель задаёт метрику, метрика задаёт мониторинг, мониторинг запускает действие, действие меняет результат.
Управляемость — принцип, по которому ответственность назначается только там, где у роли есть рычаги влияния и полномочия.
Простыми словами.
Если у руководителя есть KPI, но нет права менять цену, лимиты, ресурсы или процесс — это не управление, а ожидание чуда.
Если отчёт выходит позже, чем можно повлиять на результат, — это контроль «для истории», а не для управления.
Пример: руководителю производства поставили KPI «маржа по продукту», но цена, коммерческие скидки и условия поставки — вне его влияния. Итог предсказуем: спор о цифрах вместо улучшений в процессе.
Цель расчётов: Ответы на ключевые управленческие вопросы
В этой теме CFO решает не «как посчитать красиво», а как управлять предсказуемо. Поэтому вопросы должны звучать управленчески.
• Где именно «ломается» результат: в плане, в исполнении, в контроле или в скорости реакции?
• Какие отклонения для нас критичны: маржа, денежный поток, оборотный капитал, производительность, сроки?
• Кто отвечает за отклонение и имеет ли он управляемость: может ли он реально изменить драйвер?
• Какие решения принимаются по факту контроля: остановить, сменить приоритет, перенастроить лимиты, изменить условия продаж/закупок, пересмотреть мощности?
• Где бюджет стал «целью сам по себе» и начал подменять управление?
Пример: план по EBITDA выполнен «на бумаге», но ДС просел из-за условий оплат и скачка запасов. Управленческий вопрос не «почему не сошлось», а «какой драйвер оборотного капитала вышел из коридора и кто может вернуть его обратно».
Методология: Различные подходы к решению одной задачи
Одна задача — управлять эффективностью — решается разными моделями. Выбор зависит от цели, зрелости данных и скорости бизнеса.
Подход 1. Контроль по результату: “смотрим на итог”
Цель — держать ключевые результаты: маржу, EBITDA, ДС, ROIC.
Что считаем — P&L / БДДС / баланс и несколько главных KPI.
Где ломается — контроль становится поздним, а причины — неочевидными: «видим пожар, но не видим проводку».
Пример: в конце месяца видим минус к марже 4 п.п., но не понимаем, это скидки, микс, перерасход, простои или логистика — потому что драйверы не разложены.
Подход 2. Контроль по драйверам: “управляем причинами”
Цель — управлять предикторами результата: цены, объёмы, нормы, загрузка, конверсия, DSO/DPO, уровень запасов.
Что считаем — дерево драйверов (что влияет на метрику) и коридоры допустимых отклонений.
Где ломается — спор о драйверах и источниках данных, если заранее не закреплены определения и владельцы.
Пример: маржа зависит от цены, скидок, норм расхода, выпуска брака и затрат логистики. Если “скидка” у продаж и “скидка” в учете живут разными определениями — контроль превращается в дискуссию о терминах.
Подход 3. Контур управления: “замыкаем петлю”
Цель — чтобы контроль автоматически приводил к действию: решение, владелец, срок, эффект.
Что считаем — цель/метрика → мониторинг → триггер → решение → проверка эффекта.
Где ломается — нет дисциплины исполнения: решения не фиксируются, ответственность размыта, обратная связь не измеряется.
Пример: на комитете решили «снизить запасы на 15%», но не назначили владельца по SKU-политике и не закрепили правило пополнения. Через два месяца тема возвращается в том же виде, только с новым названием.
Сравнение подходов
• Контроль по результату хорош для совета директоров и финальных выводов, но слаб как инструмент ежедневного управления.
• Контроль по драйверам даёт управляемость, но требует договорённостей по данным и владельцам.
• Контур управления делает систему повторяемой: контроль перестаёт быть отчётом и становится механизмом изменений.
Типовые ошибки: На что обращать внимание
Ошибка: бюджет становится «документом веры», а не моделью решений.
Риск: план выполняют формально, а управленческие решения принимают вне модели.
Как проверить за 2 минуты: откройте последнее совещание по бюджету и найдите 3 решения с владельцем и сроком. Если решений нет — это был ритуал.
Ошибка: KPI назначены без управляемости.
Риск: роли защищаются и объясняют, вместо того чтобы менять процесс.
Как проверить за 2 минуты: по каждому KPI задайте вопрос “какие 2–3 рычага у владельца, чтобы влиять?”. Если рычагов нет — KPI нужно переразложить.
Ошибка: контроль запаздывает относительно окна управленческого воздействия.
Риск: корректировка превращается в «объяснительную записку».
Как проверить за 2 минуты: сравните дату отчёта с датой, когда ещё можно было изменить исход (цена, закупка, график, лимит).
Ошибка: финансы выполняют роли “учёт+контроль”, но не закрывают “планирование+партнерство”.
Риск: у бизнеса нет единой логики “стратегия → планы → исполнение”, а у финансов — репутация «смотрящих за цифрами».
Как проверить за 2 минуты: спросите себя, есть ли у финансов функция «перевести стратегию в измеримые цели и драйверы» — или все заканчивается на сборе факта.
Что делать с понедельника: План на 60–90 минут
Шаг 1. 10 минут. Зафиксируйте управленческую цель на квартал (1–2 метрики) и окно реакции: неделя/месяц/квартал.
Шаг 2. 15 минут. Постройте мини-схему драйверов: 5–7 факторов, которые реально двигают метрику (цена, скидка, объём, нормы, DSO, запасы, загрузка).
Шаг 3. 15 минут. Назначьте владельцев драйверов по принципу управляемости: у кого есть полномочия менять показатель.
Шаг 4. 15 минут. Определите триггеры контроля: какие отклонения требуют решения (например: маржа −1 п.п., просрочка ДЗ +10%, запасы +7 дней).
Шаг 5. 15 минут. Зафиксируйте формат контроля: один лист на встречу — “факт, отклонение, причина, решение, владелец, срок, ожидаемый эффект”.
Шаг 6. 10 минут. Согласуйте роли финансовой функции: кто отвечает за учёт, кто за контроль, кто за планирование, кто за финансовое партнерство (поддержка решений).
Итог плана
что видим → какие драйверы уводят результат и где нет управляемости
почему → потому что контроль не привязан к владельцам, триггерам и действиям
что делаем → закрепляем контур управления: триггер → решение → владелец → эффект
Как объяснить руководителю и коллегам: Скрипты
Руководителю: версия на 60 секунд.
Мы выстраиваем систему управления эффективностью так, чтобы планы превращались в управляемый результат, а не в отчёт в конце месяца. Для этого связываем стратегические цели с драйверами, назначаем владельцев там, где есть управляемость, и вводим триггеры контроля, которые автоматически приводят к решениям и срокам. Это снижает запаздывание управления: мы быстрее видим отклонения, понимаем причины и фиксируем действия, которые меняют итог по прибыли и денежному потоку, а не только объясняют его.
Коллегам по ролям.
Продажи: нам нужны единые правила по скидкам, условиям оплат и владельцам решений, чтобы маржа и ДС управлялись не постфактум, а в момент сделки.
Производство: мы закрепим драйверы норм, брака и загрузки как управляемые показатели, и контроль будет показывать не “кто виноват”, а “где процесс уводит результат”.
Закупки: договоримся о коридорах цен, сроков и запасов, чтобы отклонения ловились до закрытия месяца, а не после.
Логистика/склад: введём триггеры по уровню запасов и оборачиваемости, чтобы решения принимались по SKU-политике и правилам пополнения, а не «по ощущениям».
Бухгалтерия: фиксируем мостик между регламентом и управленкой: определения и источники, чтобы не спорить о терминах и не терять скорость цикла.
Микро-пример “что сказать на совещании”. Мы не обсуждаем «плохой факт», мы обсуждаем: какой драйвер вышел из коридора, кто владелец, какое решение возвращает показатель и когда увидим эффект.
Наглядно: О чём это, если говорить просто?
Жизненный сюжет. Вы делаете ремонт и ведёте таблицу расходов. В конце месяца можно героически сказать: “вышли за бюджет на 120 тысяч”. Но это не управление — это итог. Управление начинается, когда у вас есть триггеры: “если материалы дорожают на 10% — меняем спецификацию”, “если сроки сдвигаются — пересматриваем этапы”, “если подрядчик просит аванс — проверяем график работ”. Тогда ремонт не становится сюрпризом, а остаётся проектом.
Перевод на язык темы. Управление эффективностью — это «ремонт без сюрпризов»: цели → драйверы → триггеры → решения → проверка эффекта.
Управленческий вывод. Пока контроль не приводит к действию и владельцу, бюджет и отчёт — это фиксация прошлого, а не управление будущим.
Финал
• Управленческий цикл работает только тогда, когда есть корректировка: планирование без действия — это календарь, а не управление.
• Контур управления превращает контроль в механизм изменений: триггер → решение → владелец → срок → эффект.
• Управляемость — главный фильтр для KPI: ответственность назначается вместе с рычагами влияния.
• Стратегия управления — это дисциплина связки: стратегия → цели → планы → контроль, а не набор отдельных презентаций.
• Роли финансовой функции шире учёта: контроль + планирование + финансовое партнерство делают цифры инструментом решений, а не поводом для споров.
Вопрос: где у вас чаще всего рвётся контур управления — в планировании, в исполнении, в контроле или в том, что решения не закрепляются владельцами?
Бюджет не обязан быть пророчеством — пусть будет навигатором, а рулить всё равно придётся вам.