Вице-президент по ИT и операционной деятельности Финансовой группы БКС Сергей Путятинский рассказал «Онланте», как искусственный интеллект интегрируется в финансы, почему финсектор держит инфраструктуру внутри периметра и как операционная деятельность с ИT под одним руководством повышает эффективность.
Сергей, расскажите, как вы попали в мир ИТ и оказались в БКС?
Мой путь во многом определило образование. Я окончил Саратовский государственный университет — мы были первым набором факультета компьютерных наук и информационных технологий, созданного в 2000 году. В отличие от многих старших коллег, я сразу учился по специальности. Целевое обучение позволило рано войти в индустрию: уже с первого курса вместе с однокурсниками работал над реальными проектами.
После вуза остался в вычислительном центре университета — это была мини-компания с внешними заказами: от промышленной автоматизации до прогнозных систем на генетических алгоритмах, прообразах современных нейросетей. С 2007 года начал карьеру в московской технологической индустрии, выбрав финансовый сектор. Работал пять лет в группе «Московская биржа», затем шесть лет в Московском кредитном банке на уровне члена правления по операционной работе. Весной этого года перешел в БКС — это естественное развитие карьеры после переговоров с акционером Алексеем Владимировичем Михневичем.
После 20 лет в финансах не возникало желания посмотреть на другие отрасли — ретейл, добычу, сельское хозяйство?
Возникало. В 2021 году вел переговоры с крупной добывающей химической компанией — практически договорились. Но обязательства перед текущим работодателем удержали меня в финансовой отрасли. Не жалею об этом решении.
Ваша должность — вице-президент по ИТ и операционной деятельности. Раньше эти функции разделяли. Расскажите о вашем функционале и причинах объединения.
Технологический функционал классический: инфраструктура, дата-центры, системное администрирование, разработка — все технологическое хозяйство группы. Операционный блок включает управление эффективностью, процессный офис, бэк-офисные подразделения, проектный офис. Основные задачи — оцифровка управления процессами через SLA и назначение владельцев, а также повышение эффективности: операции должны быть экономичными без ущерба клиентскому сервису.
Объединение логично: технологии автоматизируют фронтальную часть — приложения, личные кабинеты, но за ними стоит операционная работа: открытие счетов, андеррайтинг, обработка заявок. Разрыв между привлекательным интерфейсом и неэффективными процессами разрушает клиентский опыт. Единое руководство обеспечивает баланс интересов обоих направлений.
Раньше операционные службы и технологи часто спорили о приоритетах. Сейчас больше синергии?
Да, технологии стали неотъемлемой частью коммерческого блока: фронтальные решения — мобильные приложения, личные кабинеты, онбординг — напрямую интегрируются с бизнес-процессами в цифровом пространстве.
Раньше операционные службы часто конфликтовали с технологами за ресурсы, требуя автоматизации устаревшими методами и перетягивая бюджеты для минимизации собственных рисков. Теперь общий руководитель выступает арбитром: он дает операционному блоку необходимую автоматизацию бэк-офисных процессов — открытия счетов, андеррайтинга, обработки инцидентов. При этом основные технологические ресурсы фокусируются на создании бизнес-продуктов и поддержке клиентского сервиса, избегая ситуации, когда за красивым интерфейсом скрываются неэффективные процессы.
Вы упомянули нейросети еще со студенческих времен. Искусственный интеллект сейчас в тренде — какие практики применяете в БКС и что планируете?
Интерес к искусственному интеллекту у меня еще с университета — изучал тест Тьюринга, занимался дискретной математикой. С начала года у нас действует стратегия внедрения ИИ для всей компании: создаем общие сервисы для всех подразделений и специализированных агентов для конкретных направлений — маркетинга, технологий, безопасности.
Цель не в удешевлении — технология пока дорогая, а в повышении эффективности: точный таргетинг, анализ финансовых данных, инструменты для разработчиков. Проверяем гипотезы по окупаемости и рискам, охватывая все подразделения.
Заменит ли искусственный интеллект разработчиков? Языковые модели уже генерируют код по текстовым запросам.
Нет, не заменит. Смерть профессии программиста предрекали с появлением low-code систем, BPM, RPA и даже Excel-макросов в конце 90-х. Тогда аналитики утверждали, что корпоративные программисты уйдут в прошлое, но они переквалифицировались и переключились на фронтенд-разработку, интернет-технологии и сквозную автоматизацию. Искусственный интеллект — еще одна эволюционная технология в этой цепи, а не финальная точка.
Возможны новые гибкие модели работы: один старший разработчик с 5–7 ИИ-агентами, выполняющий код-ревью и корректировки, эмулируя целую команду. Или 10 младших специалистов с агентом, превращающихся по эффективности в средний уровень. Производительность разработки вырастет, неэффективные практики отомрут — особенно у «программистов-исполнителей» в финансовых гигантах, где подразделения по тысяче человек создают одно приложение. Их сейчас оптимизируют из-за бюджетных ограничений 2025 года.
При этом спрос на квалифицированных специалистов все равно превышает предложение: одно резюме на 2–3 вакансии против соотношения 1:7 несколько лет назад. Рынок стабилизируется на адекватном уровне без массовых увольнений и останется в пользу соискателей.
Как балансируете регулирование искусственного интеллекта, использование зарубежных моделей и защиту данных? Строите собственные дата-центры или используете внешние?
Максимум держим внутри периметра. Лицензии ЦБ и требования банковской тайны требуют консервативного подхода — на нас распространяется много отраслевого регулирования помимо закона о персональных данных.
Инфраструктура собственная: арендуем площадки в дата-центрах, но управляем оборудованием сами. Массовое использование облаков в финансовом секторе отсутствует именно из-за дополнительных проверок регуляторов. Шлюз фильтрует трафик во внешние сервисы — сотрудники информационной безопасности им пользуются, но персональные данные, конфиденциальная информация и банковская тайна не покидают периметр доверенной среды. Это позволило осторожно взаимодействовать с внешними языковыми моделями, чего раньше избегали из-за рисков.
Какая у вас стратегия в технологиях: собственное оборудование, аутсорсинг, облака? Гибридная модель или только собственные мощности?
У нас собственная инфраструктура: оборудование наше, площадки — преимущественно арендованные дата-центры. Мы отвечаем не только за собственные средства, но и за огромные клиентские активы. Партнер должен нести равную финансовую ответственность, а таких на рынке единицы — даже крупные компании не потянут обязательства в негативном сценарии.
Аренду оборудования используем только разово под тестовые среды у проверенных провайдеров дата-центров, где мы уже присутствуем. Но не облака и не постоянный аутсорсинг критичных систем.
Российские решения по информационной безопасности дотягивают до мировых стандартов? Доверяете ли новым вендорам?
По моему мнению, наши инженеры — лучшие в мире, поэтому российские решения по качеству априори соответствуют мировому уровню. Однако сейчас им не хватает зрелости: промышленный веб-файрвол невозможно создать за два-три года. Нужны время, инвестиции, проверка отказоустойчивости под нагрузками, устранение ошибок.
Некоторые новые решения банки тестируют в изолированных средах, но многие продукты еще должны пройти проверку в реальных условиях — выдержать массированные DDoS-атаки и другие угрозы.
Рассматриваете ли китайские технологии — Alibaba Cloud, Huawei? Превосходят ли они отечественные решения?
Мы оцениваем всех поставщиков по рискам — включая вероятность ухода вендора с рынка, как это случилось с Huawei и другими компаниями. Когда-то я много общался с представителями Amazon, Google (когда они работали в России) и Alibaba Cloud. Последние активно стремились выйти на наш рынок, будучи монополистами в Китае, приезжали с предложениями.
Сейчас большого присутствия китайских бизнес-приложений нет. FineBy занял нишу self-service аналитики, воспроизведя функциональность ушедших технологий, к которым бизнес привык, — компании, использовавшие их, перешли на это решение.
Менталитет создает барьеры: китайские компании приезжают без представительств и русскоязычных специалистов, уезжают и не возвращаются. Емкость нашего рынка для них невелика при наличии собственных решений. Мы анализируем всех поставщиков и взвешиваем риски, но специального фокуса на Китай нет — сейчас представлено объективно мало прикладных бизнес-решений.
В марте 2025 года БКС получила лицензию оператора цифровых финансовых активов. Какую роль в этом играют технологии?
Это новая форма для инвестиций — или знакомые инструменты под новым регулированием. Лицензия потребовала перестройки всего процесса от клиентского интерфейса до операционной обработки: доработки мобильных и веб-приложений, интеграций, переделки учета и операционных процессов — открытия счетов, андеррайтинга, использования продуктов.
Бизнес сначала обосновывает финансовую модель и ожидаемый результат, но дальше основной объем работ ложится на технологии и операционный блок. Мы ключевые в реализации, обеспечивая сквозную автоматизацию и эффективность — от клиентского пути до обработки инцидентов в бэк-офисе, чтобы все работало без разрывов.
Как распределяете бюджеты между инфраструктурой, развитием и управлением рисками? Как находите баланс между технологиями и операционным блоком?
Базис — сохранение текущего уровня сервиса и качества операций. Это обязательные платежи: интернет-трафик, телефония, печать. Цифровизация окупается не всегда: если электронный документооборот стоит 100 млн против 20 млн на бумажный архив, принтеры остаются.
Плюс управление рисками: инфраструктурные угрозы, информационная безопасность, прерывание бизнеса. Здесь работают вероятностные модели — точный ROI на безопасность не рассчитаешь, как и операционный риск.
Дальше — проекты с измеримой окупаемостью и гипотезы. Единого шаблона нет, финансисты настаивают на рентабельности инвестиций. Идей всегда в два раза больше, чем бюджета, — работает жесткий фильтр. Балансируем между технологиями (фронтальная разработка) и операционным блоком (автоматизация бэк-офиса) без манипулирования рисками.
Считаете ли количество операций на клиента? Сокращаете штат, внедряя self-service?
Да, основной показатель — количество операций на одного клиента: от 10–15 в базовом сегменте до 20–30 в среднем, с целевыми 60 в премиальном. Внедряем self-service, BPM-системы, перестраиваем процессы через SLA и назначение владельцев, оцифровываем управление, отменяем устаревшие практики. Это снижает затраты и риски.
После пандемии даже VIP-клиенты переходят в цифровые каналы, что позволяет сократить штат на 20–30% без ущерба клиентскому опыту. HR участвует в процессах, но технологический и операционный блок курирует реализацию.
Каких ИИ-помощников используете для работы с VIP-клиентами: чатботы, советники? Смогут ли они подобрать акции, которые удвоят капитал?
У нас два флагманских проекта. Первый — чатбот на базе искусственного интеллекта прямо в мобильном приложении для самостоятельного обслуживания. Второй — персональный ассистент для советников, интегрированный в их рабочий процесс.
Они анализируют клиентский профиль — склонность к риску, финансовые показатели, предлагают диверсифицированные портфели с оптимальным соотношением риска и доходности, рекомендуют продукты. Это обоснованные варианты, снижающие вероятность ошибок и ускоряющие принятие решений.
Эффективность растет: клиент быстрее получает сервис, советник фокусируется на сложных кейсах, а компания масштабируется без роста штата. Прототипы уже тестируем с планами на полную интеграцию в 2026 году.
Каковы итоги 2025 года и планы на 2026-й?
2025 год Финансовая группа БКС завершила оптимизацией операционного блока с эффектом более 100 млн рублей: сократили издержки, запустили команду по искусственному интеллекту для реализации стратегии, внедрили протоколирование встреч и процессов для прозрачности управления.
Планы на 2026 год амбициозные. Глубокая интеграция искусственного интеллекта в бизнес — таргетинг, финансовый анализ — и разработку через агентов для код-ревью и тестирования; создание дата-офиса с корпоративным хранилищем данных; связь BPM-систем с HR-показателями для автоматизации оценки эффективности сотрудников. Наша цель — повысить зрелость процессов и масштабировать цифровизацию без роста штата.