В бизнесе бывает парадоксальная ситуация: все работают, задачи выполняются, календарь забит - а роста нет. Недавно я проводила жаркую стартсессию по планированию. И снова поймала себя на одной и той же мысли:
Успех команды или целого отдела на 99% зависит от мышления и навыков руководителя.
Особенно ярко это проявляется в самый ответственный момент - момент планирования: на год, квартал или проект. Именно там закладывается либо рост, либо стагнация.
Все знают про SMART. Но планы всё равно «не работают»
Картина знакомая. Все кивают: «Да-да, Анна, мы понимаем! Надо чётко, по SMART, с измеримыми показателями!» И правда, все могут наизусть рассказать про конкретность и ограниченность по времени. Но как только дело доходит до формулировок реальных задач в плане... начинается магия слов, за которой прячется беспомощность.
Вместо результатов — сплошные процессы: «внедрить», «обеспечить», «организовать», «закрыть квартал», «заказать новый стол для переговорки». И здесь во мне включается «бизнес-коуч душнила». Я начинаю расковыривать каждую такую задачу до молекул. Потому что это не задачи на рост, это описание деятельности.
«Школа гигиены работает». Стоп. Это не задача, это факт. Она либо работает, либо нет. А какая бизнес-цель за ней стоит?
«Ну, чтобы пациенты приходили...»
«Отлично! Тогда задача звучит так: «Превратить школу гигиены в точку входа для новых семейных пациентов, привлечь 20 новых семей через детские программы до конца III квартала».
Чувствуете разницу? Из абстрактного «работает» появилась конкретика, цифра, цель. Это первый уровень. И многим кажется, что на этом работа закончена. Составили красивые формулировки - можно идти делать.
Главный вопрос, который ставит в тупик
Тут же включается второй, системный слой. Беру все эти, уже переформулированные, красивые задачи отдела и задаю вопрос руководителю и команде: «Если вы выполните ВСЁ, что здесь написано, на 100% - куда вы в итоге придёте? А если была цель роста компании на +20% - эти задачи точно приведут вас к ней?»
И вот тут наступает момент истины. Часто оказывается, что даже идеальные с виду задачи ведут отряд всего лишь к... штатному окончанию года. К ожидаемому корпоративу. Но не к тому головокружительному успеху, который этот корпоратив оплачивает. Почему? Потому что задачи сфокусированы не на росте, а на поддержании жизнедеятельности.
Проведите простой и жёсткий аудит. Разделите все задачи вашего отдела на 4 категории:
1. Поддержание текущей работы (KTLO). Отчётность, ремонты, плановые замены, оплата счетов, ответы на входящую почту. Без этого нельзя, но это нулевой рост. Это базовая гигиена бизнеса.
2. Оптимизация издержек (Efficiency). Снижение простоев, сокращение переделок, автоматизация рутины. Это критически важно — это защищает вашу прибыль. Но это не про новые рынки и клиентов.
3. Развитие систем (Development). Обучение команды, внедрение нового ПО, написание стандартов. Это инвестиция в потенциал, в «мощность двигателя». Без этого не разгонишься, но само по себе движение не создаёт.
4. Прямой рост прибыли (Growth). И вот он — священный Грааль. Задачи, которые напрямую ведут к +20%. Запуск нового продукта, выход на новый сегмент, маркетинговая кампания по привлечению premium-клиентов. И вот этого в планах критически мало.
Где зона риска?
Когда вы раскладываете задачи по этим четырём полочкам, вам мгновенно становится понятно, в какой зоне риска находится отдел и сам руководитель. Если 80% усилий уходит на «Поддержание» и «Оптимизацию» - команда может быть невероятно загружена, но бизнес будет стоять на месте. Он просто будет очень хорошо отлаженно функционировать. Или тихо угасать.
Мышление руководителя решает всё
Задача топ-менеджера и собственника - выжимать из руководителей отделов не просто задачи, а задачи категории «Growth». Не «закупить кофе и ответить на почту», а «внедрить систему кросс-продаж, чтобы увеличить средний чек на 15%». Не «обновить софт», а «использовать новый софт для снижения цикла сделки на 2 дня и увеличения оборота».
Мышление руководителя должно постоянно задавать вопрос: «Как эта задача на моём столе прямо и измеримо приближает нас к финансовому росту?» Если ответа нет - задача, возможно, нужна, но её не должно быть 80% в плане.
Именно это разделение, этот аудит - и есть ключ к переходу от управления процессами к управлению результатом. От «у нас всё работает» к «мы выросли на запланированные 20%».
Если, читая это, вы понимаете, что планы ваших отделов - это море процессов с островками роста, и пора это менять - напишите мне в Telegram @anna_pareva с пометкой «Аудит роста». Мы проведём эту ревизию и вытащим на свет те самые «growth-задачи», которые вы, возможно, не замечали в суете. Планируйте не просто работу, а рост.
Больше практических инсайтов, полезных мыслей и кейсов из практики в моём канале и на сайте