Есть момент, который проживает почти каждая растущая компания. Он неприятный, тревожный и часто воспринимается как «что-то пошло не так».
На самом деле — это признак роста.
Когда рост ломает привычную картину
Пока бизнес небольшой, многое держится на личности собственника:
— он знает всё,
— он быстро принимает решения,
— он «собирает» систему собой.
Но в какой-то момент:
— людей становится больше,
— задач больше,
— решений больше,
— скорость выше.
И вдруг оказывается, что:
— договорённости не доходят до исполнения,
— правила трактуются по-разному,
— ответственность размыта,
— собственник перегружен операционкой,
— команда ждёт указаний, а не думает.
Это не провал. Это предел старой модели управления.
Кризис — это не про слабость, а про несоответствие масштаба
Важно понять одну вещь: управленческий кризис возникает не потому, что вы «плохой руководитель» или «плохая команда».
Он возникает потому, что: масштаб бизнеса вырос, а управленческая архитектура — нет.
И если в этот момент:
— пытаться «дожимать»,
— усиливать контроль,
— требовать лояльности и вовлечённости,
кризис только углубляется.
Что на самом деле ломается в точке роста
Ломается не команда. Ломается логика управления:
— роли есть, но не закреплены в системе
— регламенты есть, но не поддерживаются средой
— решения принимаются, но не проживаются командой
— ответственность вроде бы распределена, но всё равно возвращается наверх
Внешне это выглядит как хаос.
По сути — как отсутствие единого управленческого языка.
Кейс из практики: когда кризис становится точкой сборки
На прошлой неделе я проводила выездной тренинг по методу КУРС для команды клиента.
Компания сильная, уже достаточно системная и структурная.
20 человек — не только руководители, но и ключевые сотрудники.
В конце тренинга директор сказала фразу, которая очень точно описывает этот этап:
«Я сначала сомневалась — нужно ли собирать всю команду, не слишком ли это “про руководителей”.
А теперь понимаю — я сделала правильно».
Почему это важно?
— Для неё, как для директора, это была возможность увидеть команду со стороны: кто как включается, кто берёт ответственность, кто остаётся наблюдателем.
— Для сотрудников — редкий шанс понять управленческую логику:
не «делай, потому что я начальник», а зачем вообще нужны роли, регламенты, требования и правила.
В какой-то момент у команды сложилась целостная картинка: управление — это не давление и не прихоть, это система, без которой изменения не держатся.
Ключевое условие выхода из кризиса
Есть важное наблюдение, которое подтверждается раз за разом:
Система не «заезжает», если к изменениям не готова голова собственника.
Если нет внутреннего запроса:
— «по-старому больше нельзя»,
— «я готов пересобирать управление»,
ни тренинги, ни инструменты не срабатывают.
Зато на уровне, где компания уже выросла из «моторной лодки» и движется в сторону фрегата или лайнера, работа идёт иначе.
Регламенты есть.
Показатели есть.
Но не хватает связки в систему.
И вот здесь метод КУРС даёт максимальный эффект — как управленческая рамка, которая помогает:
— увидеть взаимосвязи,
— зафиксировать ответственность,
— выровнять мышление команды,
— удержать курс в изменениях.
Управленческий кризис — это точка взросления
Рост компании почти всегда начинается с дискомфорта.
С ощущения, что «мы упёрлись».
Вопрос не в том, будет ли кризис.
Вопрос — во что он превратится:
— в хроническую перегрузку собственника
— или в переход к зрелому управлению
Если вы чувствуете, что вашей компании сейчас нужна не мотивация, а управленческая сборка, и хотите обсудить формат тренинга по методу КУРС именно под вашу команду — напишите мне.
Спокойно посмотрим на ваш контекст и обсудим, что действительно сработает.