«Хочешь, чтобы было сделано хорошо — сделай сам!» — это убеждение, которое зачастую помогает руководителям вырасти до определенного уровня. А дальше начинаются сложности. Работа превращается в клетку, в которой они застревают, и что ещё печальнее — в конечном итоге страдает результат. Команда таких руководителей не развивается, а сами они в итоге выгорают…
С чего же начать, если Вы себя в этом узнали?
1. Начните с малого. Делегируйте сначала не самые важные проекты, чтобы не усиливать тревогу.
2. Напишите подробную инструкцию. Дайте своему перфекционизму продуктивный выход — не через микроменеджмент, а через конкретику в постановке задачи.
3. Внедрите этап предварительной проверки. Это критически важный шаг для перфекциониста. Дайте себе возможность внести правки до того, как результат увидят все.
4. Оставьте сотруднику пространство для творчества. Ваш способ выполнения задачи может быть идеальным для Вас, но представьте, что это не единственный путь. Рано или поздно, Вы услышите ценные и неочевидные для Вас предложения, если будете открыты для них.
5. Делегируйте для начала полномочия, но не полную ответственность. Четко оговорите роли: «Ты отвечаешь за исполнение этих шагов. Я отвечаю за финальное утверждение».
6. Осмысливайте новый опыт после завершения задачи (даже если она прошла неидеально) проведите работу не с сотрудником, а с собой.
Проанализируйте:
- Что именно вызвало у меня самый сильный дискомфорт? Конкретная ошибка или сам факт, что я не контролировал каждую секунду?
- Каков был реальный ущерб? Он катастрофический или просто досадный?
- Что я получил взамен (время, силы), передав эту задачу?
Это поможет вашей психике адаптироваться к новой реальности, где делегирование возможно.
В парадигме реляционного гештальт-подхода делегирование для руководителя-перфекциониста — это не про технологию, а про работу с собственной тревогой и полем отношений с сотрудниками.
Также перфекционизм может быть проявлением трудоголизма (это такой вид социально-одобряемой зависимости, о котором мы обязательно напишем отдельно), обсессивно-компульсивного расстройства (о нём писала ранее Светлана Малиновская), дефицитом отношений с близкими и не только. Все это требует тщательной психотерапевтической работы, чтобы команда не стала невольным заложником непроработанной тревоги руководителя.
И самое главное, помните, что тот, кому Вы делегируете — человек со своими чувствами, а не функция. И как в любых отношениях доверие между вами сформируется не сразу. Для качественного контакта важно развивать качества диалога. Читайте об этом посты Максима Смородинова и Лилии Рашитовой.
Психотерапевтическая проработка корневых причин перфекционизма руководителя поможет выстроить такие отношения в коллективе, где делегирование станет естественной частью сотрудничества. Именно это сделает систему по-настоящему гибкой и устойчивой в долгосрочной перспективе.