Сказ про то, как HubSpot 3 раза прайс-метрики меняла

Сказ про то, как HubSpot 3 раза прайс-метрики меняла. И нормально!

(часть 1)

Пробую себя в лонгридах.

Начать решил с HubSpot.

HubSpot - большая CRM/CDP-платформа с 275К клиентами в 135 странах мира

История о том, как трансформировалась ее логика "за что берем деньги с клиентов", на мой взгляд, классный пример того, что менять архитектуру ценообразования продукта можно и нужно.

Поэтому попробую восстановить основную цепочку событий, чтобы понять, зачем и почему HubSpot тратила время и силы на анализ и корректировку своих прайс-метрик.

Кажется, будет полезно

(если внимательно читать)

Точка ноль: когда трава была зеленее

К концу 2010 HubSpot существовала уже 4 года. За плечами были 4 инвест-раунда на $33 млн, активный рост и подготовка к новым вливаниям от Google Ventures и Salesforce.

Но возникла проблемка..

Их якорный сегмент (малый бизнес) стабильно отваливался. Показатель Net Revenue Retention (NRR) в 2010 скатился на уровень 70-75%, Это очень-очень плохо.

При таких цифрах чтобы просто "стоять на месте" (не падать в доходах) нужно каждый год привлекать огромное количество новых клиентов. САС улетает в космос, ни один маркетинговый бюджет не вытянет такое "дырявое ведро" в воронке.

Все понимали, что вряд ли это сыграет на руку в переговорах с инвесторами. Да и самим хотелось пробить текущий потолок по выручке. Поэтому начали копать.

Полезли сначала в сегменты.

Выяснили, что большинство клиентов - это микро-команды (2 продавца). И чтобы таким командам по своей клиентской базе хотя бы 1-2 раза в месяц делать простенькие рассылки, нужно было платить за 2 модуля сразу (продажи + маркетинг).

Все бы ничего, но нюанс в том, что в каждом таком модуле по умолчанию было минимум 5 доступных пользователей.

Т.е. по сути 2 продавца кроме себя платили еще за 8 человек, которых у них по факту не было (читай - за воздух)

И платить надо было $1000-$1500 / мес.

Более того, каждый новый шаг по каждому модулю - это еще +5 пользователей.

У тебя стало 6 продавцов? Поздравляем! Плати за 10!

Неудивительно, что такие малыши как только находили альтернативы - уходили к кокнкурентам.

А ребята побольше (4-5 человек) максимально стремились оставаться на минимальном пакете и обходиться лишь 1 модулем.

Вывод был очевиден: прайс-метрику "оплата за модуль" нужно было менять.

Поворот первый: эпоха оплаты за контакты

Анализируя сегменты, в HubSpot заметили еще одну интересную штуку - чем больше их клиенты заводят в систему контактов, тем крепче они привязываются к HubSpot, и тем ниже вероятность их перехода на другие решения.

И в 2011 году HubSpot делает ход конем - меняет свою прайс-метрику, переходя на оплату за количество контактов в базе.

Идея простая: если растет число контактов в базе, значит, растет и сам клиент, а вместе с ним будут расти платежи HubSpot

Логично. Справедливо. Понятно.

И это сработало!

Новогодний корпоратив 2014 года команда HubSpot встретила с такими результатами:

+ 49% рост выручки год к году

+ 35% рост клиентской базы

+15% рост апсейлов

NRR приблизился к 100%

IPO прошло образцово успешно

Самое главное - ценовая политика компании стала привлекательна для среднего бизнеса. А это совсем другой размер баз по числу контактов. И новые рубежи для роста доходов HubSpot.

Это было время пить шампанское.. каждый день.

Но, как всегда, успех создал новую проблему.

(продолжение следует..)

Как тебе формат?

#прайс_метрики