Ко мне пришёл собственник бизнеса с запросом увеличить продажи ключевого продукта.
Продукта с высокой рентабельностью, сильной историей и постоянной конкуренцией за долю рынка.
Интуитивное решение было очевидным — вкладываться именно туда, где маржа выше.
Но при разборе быстро стало понятно, что высокая рентабельность продукта не равна высокой прибыльности бизнеса.
Мы убрали из обсуждения сам продукт и посмотрели на компанию как на финансовую систему.
Выяснилось, что один из ключевых показателей — операционный цикл — фактически не участвовал в управлении.
При этом у флагманского продукта он составлял почти семь месяцев: деньги надолго выходили из оборота и возвращались медленно.
В портфеле был второй продукт, к которому относились без особых ожиданий.
Рентабельность — около 20%, зато операционный цикл — три месяца.
На одинаковом объёме инвестиций продукт с меньшей маржой за счёт скорости оборота приносил компании больше прибыли за год.
Без роста цен, без расширения штата, без борьбы с рынком.
После этого операционный цикл стал управленческой метрикой, фокус и ресурсы были перераспределены, а деньги перестали застревать в одном направлении.
Прибыль выросла.
💡Иногда точка роста находится не в усилении продаж, а в том, как быстро бизнес возвращает себе вложенные деньги.