Традиционные методы калькуляции — это способы посчитать себестоимость через выбранный объект: заказ, партия, передел или услуга.
Метод калькуляции отвечает на один управленческий вопрос: где именно «приземляются» прямые затраты и как к ним добавляются накладные.
Ошибка выбора метода выглядит одинаково: продукт кажется прибыльным, а деньги заканчиваются в середине месяца.
Правильный метод не делает учет идеальным, зато делает решения повторяемыми.
В этой статье разберем 4 классических модели: позаказную, попартионную, попередельную (процессную) и калькуляцию услуг. Покажу, какие входные данные нужны каждой модели, где обычно ломается распределение накладных и как проверять результат. В финале будет план на 60–90 минут, чтобы с понедельника навести порядок в договоренностях и перестать «лечить» себестоимость ручными поправками.
Вызов: Управленческий вопрос на повестке
“У нас есть себестоимость, но каждый отдел считает ее по-своему, и итог спорный.”
“Что делать с понедельника, чтобы в цифрах появился один смысл для заказов, партий, переделов и услуг?”
“Как донести до руководства, что спор не про людей, а про выбранный объект калькуляции и базу распределения накладных?”
Система координат: Глоссарий и основа методологии
Калькуляция себестоимости — это правила, по которым затраты собираются и относятся на объект калькуляции.
Объект калькуляции — единица, по которой вы хотите видеть себестоимость: заказ, партия, передел, услуга, проект.
Прямые затраты — то, что можно без споров отнести на объект: материалы по спецификации, оплата труда по наряду, подряд по конкретной работе.
Накладные (косвенные) — то, что обслуживает выпуск, но не «прикручивается» к одной единице: мастера, ремонт, энергохозяйство, аренда.
Простыми словами: сначала вы выбираете, «в какой контейнер» складывать прямые затраты. Потом выбираете линейку, которой «размазываете» накладные по контейнерам так, чтобы управленческий смысл сохранялся.
Система координат: Границы модели
ЧТО ВКЛЮЧАЕМ (чтобы решения были сопоставимыми):
- Прямые материалы и комплектующие, потому что это главный драйвер себестоимости в производстве.
- Прямой труд и сдельные начисления, потому что это цена технологии и дисциплины.
- Переменные накладные (энергия, расходники, обслуживание смены), потому что они растут вместе с выпуском.
- Постоянные накладные (управление цехом, амортизация, содержание), потому что без них маржинальность превращается в самообман.
- Нормальные потери и технологические отходы, потому что это часть процесса, а не «чужая ошибка».
ЧТО НЕ ВКЛЮЧАЕМ (чтобы модель не превращалась в универсальный отчет обо всем):
- Финансовые расходы и курсовые разницы, потому что они про финансирование, а не про технологию и заказ.
- Налог на прибыль, потому что это итог политики и учетных правил, а не себестоимости.
- Разовые инциденты уровня «штраф/пожар/суд», потому что они рушат сопоставимость и требуют отдельного разбора.
ЕДИНИЦА АНАЛИЗА: объект калькуляции, выбранный под управленческое решение (заказ/партия/передел/услуга), потому что сравнивать нужно то, чем вы управляете.
ПЕРИОД: месяц, потому что накладные и отклонения корректно проявляются при закрытии периода и дают управленческую картину «за цикл».
ТРЕБУЕМАЯ ТОЧНОСТЬ: достаточно диапазона, который меняет решение, потому что сверхточность в неверной модели только ускоряет спор.
Цель расчётов: Ответы на ключевые управленческие вопросы
- Какой заказ реально приносит вклад, если к прямым затратам добавлены накладные по понятной базе?
- На каких партиях средняя себестоимость «ползет» вверх из-за потерь, переналадок и недогруза?
- Как оценивать незавершенное производство, чтобы не завышать прибыль в одном месяце и не «проваливать» следующий?
- Где процесс (передел) дает сверхнормативные потери, и сколько это стоит в деньгах?
- Какая услуга прибыльна, если в себестоимость включены труд и поддерживающие расходы, а не только «зарплата исполнителя»?
Методология: Различные подходы к решению одной задачи
Вариант 1. Позаказная калькуляция (когда управляем заказами и проектами).
- Цель: понять себестоимость и прибыльность каждого заказа и перестать субсидировать одни заказы другими.
- Что считаем: прямые затраты собираем по заказу, накладные распределяем по выбранной базе, итог фиксируем в карточке заказа.
- Где ломается: прямые затраты не привязаны к заказу в первичке, накладные распределяются «по привычке», а не по причинно-следственной базе.
Вариант 2. Попартионная калькуляция (когда управляем партиями однородной продукции).
- Цель: получить среднюю себестоимость единицы внутри партии и сравнивать партии между собой.
- Что считаем: затраты собираем на партию, себестоимость единицы — средняя по партии с учетом выпуска и потерь.
- Где ломается: в партию попадает «чужая» переналадка или общие расходы, а партия определяется по складу, а не по технологии.
Вариант 3. Попередельная (процессная) калькуляция (когда управляем потоком и этапами).
- Цель: видеть себестоимость по переделам, контролировать потери и корректно оценивать НЗП.
- Что считаем: затраты собираем по переделу, выпуск переводим в эквивалентный выпуск, НЗП оцениваем по степени готовности, потери делим на нормальные и сверхнормативные.
- Где ломается: степень готовности НЗП берется «на глаз», потери не классифицируются, отходы учитываются без норм и в итоге «съедают» маржу незаметно.
Вариант 4. Калькуляция услуг (когда продукт — время и компетенция).
- Цель: считать себестоимость услуги так, чтобы цена и загрузка опирались на экономику, а не на ощущение.
- Что считаем: труд как основная база, накладные распределяем на часы/проекты/команды, отдельно фиксируем невыставляемое время.
- Где ломается: труд не подтвержден табелем/нарядом, накладные размазываются поровну, а «внутренние услуги» превращаются в серую зону.
Наглядно: О чём это, если говорить просто?
Вы делаете ремонт кухни и хотите понять, сколько стоит один «готовый шкаф».
Материалы вы можете посчитать по чекам, работу мастера — по договору, а вот аренду инструмента, доставку и время на исправления можно «забыть» или раскидать как попало.
Если считать «по заказу», вы увидите цену каждого шкафа в этом ремонте; если считать «по партии», получите среднюю цену на все шкафы; если считать «по этапам», поймете, где именно съедаются деньги — на распиле, кромке или сборке.
Перевод на язык калькуляции: метод — это договоренность, на каком уровне фиксируем ответственность за затраты.
Управленческий вывод: спор о себестоимости обычно означает, что объект калькуляции выбран не под решение, а под удобство учета.
Типовые ошибки: На что обращать внимание
- Ошибка: прямые затраты не привязаны к заказу/партии/переделу. Риск: накладные «перекрашивают» картину и прибыльность становится случайной. Проверка за 2 минуты: возьмите один объект и найдите 3–5 крупных прямых строк, которые нельзя однозначно объяснить первичкой.
- Ошибка: база распределения накладных выбирается «как в прошлом году». Риск: высокомаржинальные продукты начинают субсидировать тяжелые по ресурсу. Проверка за 2 минуты: сравните, что лучше объясняет накладные — часы, объем, выручка, площадь, мощность, и где причинность ближе.
- Ошибка: НЗП оценивается одной цифрой без степени готовности. Риск: прибыль скачет между месяцами, а руководитель теряет доверие к отчету. Проверка за 2 минуты: спросите технолога, что значит «50% готовности» в деньгах по ключевым материалам и труду.
- Ошибка: потери и отходы учитываются без разделения на нормативные и сверхнормативные. Риск: сверхнормативные потери прячутся внутри себестоимости и не становятся управленческой задачей. Проверка за 2 минуты: выделите топ-3 причины списаний и спросите, какая часть должна быть в норме.
- Ошибка: услуги считают только «зарплатой исполнителя». Риск: загрузка растет, а прибыль нет, потому что поддержка и управление не попали в себестоимость. Проверка за 2 минуты: посчитайте долю накладных к прямому труду по подразделению и сравните с ценой часа.
- Ошибка: один метод пытаются натянуть на разные типы бизнеса (проект + поток + сервис). Риск: модель становится компромиссом и перестает быть инструментом решения. Проверка за 2 минуты: перечислите 3 разных решения, которым нужна себестоимость, и проверьте, одинаковый ли объект у этих решений.
Что делать с понедельника: План на 60–90 минут
Входные данные заранее: список продуктов/услуг, 1–2 типовых заказа, структура подразделений, перечень накладных статей, понимание технологических этапов или партий.
Шаг 1 (15 минут): зафиксируйте управленческое решение, ради которого нужна себестоимость.
Шаг 2 (15 минут): выберите объект калькуляции под это решение: заказ, партия, передел, услуга.
Шаг 3 (15 минут): составьте перечень прямых затрат и правило привязки в первичке (кто и где указывает объект).
Шаг 4 (15 минут): выберите 1 базу распределения накладных и критерий качества базы (причинность и стабильность).
Шаг 5 (15 минут): определите, как учитывать НЗП и потери (минимальная классификация и источник данных).
Шаг 6 (10 минут): договоритесь о «красных флагах» закрытия периода: какие расхождения считаются ошибкой, а какие — допущением модели.
Что видим: себестоимость по объекту и ключевые отклонения.
Почему: какие прямые затраты и какие накладные драйверы сформировали результат.
Что делаем: корректируем первичку/НСИ/базу распределения и фиксируем правило на следующий период.
Как объяснить руководителю и коллегам: Скрипты
Руководителю: версия на 60 секунд
Себестоимость спорит с нами не потому, что цифры плохие, а потому что мы не договорились о модели. Мы выбираем объект калькуляции под решение: заказ, партия, передел или услуга, и фиксируем правила, как собирать прямые затраты и как распределять накладные.
После этого прибыльность станет сопоставимой по периодам, а отклонения будут означать реальные причины: потери, недогруз, переналадка, рост поддержки.
Я принесу на следующий созвон один объект и разложу его себестоимость на прямые и накладные с одной базой, чтобы согласовать правило.
Коллегам по ролям
Продажи: нам нужен объект калькуляции, который совпадает с тем, как вы продаете и обещаете клиенту результат, иначе скидки и наценки будут обсуждаться на ощущениях.
Производство: нам нужен минимальный набор отметок в первичке по заказу/партии/переделу и фиксация потерь, иначе вы будете отвечать за цифры, которыми вы не управляете.
Бухгалтерия: нам важно разделить управленческую модель и регламентированные цели, чтобы закрытие периода давало воспроизводимый результат и не требовало ручных «лечений».
Микро-пример фразы на совещании: давайте согласуем один объект калькуляции и одну базу распределения на месяц, а спор перенесем из «кто прав» в «какая причина дала отклонение».
1С:ERP: Технологический стек
Где это живет в 1С:ЕRP?
Параметры программы
- Производственные настройки, влияющие на оценку выпуска по плановым данным, и включение аналитик для себестоимости по группам продукции.
Настройки управленческого учета для раздельного финансового результата по направлениям и правил автоматического распределения расходов.
Справочники
- Направления деятельности, чтобы видеть выручку, себестоимость и прибыль по линиям бизнеса и проектам.
- Статьи доходов и расходов, чтобы доходы и затраты попадали в ОПУ и не смешивали основную деятельность с прочей.
- Объекты возникновения затрат (ОВЗ), чтобы накапливать косвенные расходы и затем распределять их по выбранным правилам.
- Правила распределения расходов и способы распределения, чтобы закрепить базу и направления распределения накладных.
- Структура предприятия (подразделения), чтобы затраты и доходы относились на нужные организационные узлы и работал контроллинг.
Документы
- Плановая калькуляция, если используется плановая оценка выпуска.
- Установка цен и плановые цены продукции и отходов, если выпуск нужно оприходовать с предварительной оценкой.
- Заказ на производство и связанные документы, Производство без заказа, если в модели используется аналитика производственных документов и требуется видеть себестоимость по выпуску и разрезам.
Рабочие места
- Рабочие места учета затрат и распределения, где запускаются операции распределения и анализа отклонений.
Рабочие места закрытия периода, потому что именно в конце периода корректируются отклонения план/факт и проявляются ошибки распределения.
Отчеты
- Отчеты по производству, себестоимости и прибыльности продукции по разрезам (в том числе по группам продукции, подразделениям и направлениям).
- Отчеты по распределению расходов, чтобы видеть, куда «уехали» накладные и на какой базе.
Входные данные и зависимости: учетная политика управленческого учета, правила распределения расходов, корректная НСИ (подразделения, статьи, ОВЗ, направления), дисциплина первички, закрытие месяца и регламентные распределения.
Типовые точки поломки: первичка и НСИ (нет объекта в документах, нет связки статей и аналитик); закрытие месяца и распределения (не настроены правила, неверная база, ручные правки); расхождение целей управленки и регламентированного учета (разные правила признания и разные объекты анализа).
Мини-глоссарий
- Позаказная калькуляция — расчет себестоимости по каждому заказу с распределением накладных на заказ.
- Карточка заказа — свод затрат и себестоимости по одному заказу для контроля и анализа.
- Попартионная калькуляция — расчет себестоимости по партии однородной продукции с выводом средней себестоимости единицы.
- Попередельная калькуляция — расчет себестоимости по этапам (переделам) процесса с учетом НЗП и потерь.
- Эквивалентный выпуск — пересчет незавершенного выпуска в условно готовые единицы по степени готовности.
- НЗП — незавершенное производство, затраты на продукцию, не доведенную до готового выпуска.
- Нормальные потери — технологически допустимые потери, включаемые в себестоимость.
- Сверхнормативные потери — потери сверх нормы, требующие отдельного управленческого разбора.
- Накладные расходы — косвенные затраты, распределяемые на объекты калькуляции по базе.
- База распределения — показатель, по которому накладные относятся на объекты (часы, выручка, объем, площадь и т.п.).
- Калькуляция услуг — расчет себестоимости услуги через труд и распределение поддерживающих расходов.
Финал
- Метод калькуляции — это не теория, а договоренность: какой объект «несет» затраты и кто отвечает за качество первички.
- Позаказная модель подходит, когда управляют заказами и проектами, и спор чаще всего живет в привязке прямых затрат.
- Попартионная модель подходит для однородного выпуска, и спор чаще всего живет в определении партии и учете потерь.
- Попередельная модель нужна, когда важны этапы и НЗП, и спор чаще всего живет в степени готовности и классификации потерь.
- В услугах ключевой риск — считать только зарплату и не видеть стоимость поддержки и невыставляемого времени.
Вопрос: какой объект калькуляции у вас сегодня фактически управляет ценой и приоритетами, даже если на бумаге написано другое?
Себестоимость не спорит. Она просто фиксирует, где вы договорились, а где пока нет.