Гости выпуска
ГОСТИ ВЫПУСКА — основатели франшизы федеральной академии вождения «Вектор» — Семён Сокур и Алексей Мецлер.
Все началось в 2015 году в Омске. За 5 лет удалось развить сеть в 10 собственных филиалов. В 2020 году началось развитие по франшизе. Сегодня у «Вектора» 37 городов присутствия и в сумме порядка 176 филиалов, это 85 тыс выпускников ежегодно. А еще собственное мобильное приложение, премиальные уроки вождения на Tesla и технологии дополненной реальности.
Говорим о том, как создавать супер современный сервис там, где его никогда не было, купить кибертрак и Tesla для WOW-маркетинга и о том, как этим всем управляют два друга, которые научились думать друг об друга.
Глава 1: интро
Яна: Алексей, Семён, при подготовке к интервью я закопалась в тех проектах, новых идеях и WOW-инструментах, которые вы анонсировали и запускали за эти 10 лет. От собственного программного обеспечения и уроков на симуляторах до кибертрака, журнала и музыкального бэнда, который гастролирует по городам, где есть представители автошколы «Вектор». Все ли эти вложения оправданы для бизнес-модели, как вы считаете, или что-то все-таки делается просто ради удовольствия?
Алексей: На данный момент у нас 37 городов и 176 филиалов. Мы ежегодно обучаем порядка 85 тысяч человек. И сейчас уже более 300 тысяч человек обучено по всей России.
Наша общая доля российского рынка составляет 5%. Но цель — примерно 25% рынка России. Да, такие амбиции сейчас у «Вектора». Основной наш интерес направлен на города с населением более 100 тысяч жителей.
Основная цель — сделать так, чтобы человек сначала погружался в комьюнити, пропитывался нашей идеологией. Такому человеку гораздо проще продавать услуги. Мы как раз пытаемся создать именно комьюнити — внутри него людям, своим же друзьям, гораздо проще что-то рекомендовать и «продавать». Поэтому все наши мероприятия — Теслы, группы, слеты партнеров и векторфесты в разных городах — всё это для формирования правильного восприятия компании и бренда.
Что-то можно оцифровать, посмотреть на метрики и понять, что сработало хорошо или плохо здесь и сейчас. А что-то — это игра в долгую. Это касается и нашего ПО, которое мы сейчас пишем.
Кстати, «Вектор» в 2025 году стал резидентом «Сколково» и полноценной IT-компанией. Мы понимаем, что это тренд, да и просто хотим выжить, анализировать, внедрять. Без современных технологий это сейчас невозможно.
Глава 2: строим сообщество
Яна: На сайте я нашла журнал, который вы выпускаете регулярно. В одном из выпусков журнала вас спросили, какими качествами должен обладать руководитель. И вы сказали, что руководитель должен быть вовлеченным и заботиться о команде. А владелец должен еще видеть тренды и адаптировать их под свои цели. Этот разговор был в 2023 году. И тогда ещё слово «сообщество» употреблялось точечно, детально. Сейчас это уже суперглобальный тренд, который, в каком-то смысле, побеждает даже социальные сети. Это гораздо шире, чем просто общение становится, и вы этим подтверждаете своими проектами. В том числе я вижу у вас историю с Telegram-каналом, где сотрудники общаются, делятся опытом, общаются. Это оно, да? Расскажите какую-нибудь самую яркую историю оттуда, чтобы показать, как это комьюнити на самом деле работает и меняет всё — не только вы на него влияете, но и партнеры на вас.
Семён: Знаете, у нас уже глаз замылился, нам кажется, что это обыденность. А у людей иногда — вау-эффект. У нас каждый день что-то происходит, все делятся жизнью. Полгода назад, например, мы просили всех руководителей отделов поставить с командой аватарки в рабочих чатах, чтобы транслировать наш бренд. Сейчас они сами говорят: «Офигеть, когда нам нужен новый человек в команду, у нас уже есть очередь из тех, кто пропитался идеологией «Вектора» и хочет к нам».
Алексей: Или, например, татуировки с логотипом «Вектора». У многих членов команды и партнеров они есть. История началась с того, что Семён мне на день рождения подарил сеанс у татуировщика. Но чтобы я не сомневался, сначала сам себе такую же набил, типа, на слабо не отвертишься. И понеслось — многие за ним потянулись. Когда такие истории рассказываешь, у людей волосы дыбом: «Ребята, вы там секта что ли?»
Семён: И это, конечно, выплескивается в соцсети. Мы даже на слетах партнеров шутим: «Вот, кстати, привезли с собой тату-мастера из одного из городов, если что».
Глава 3: кто купит автошколу?
Яна: Давайте вернемся к этим людям, вашим партнерам. Которые готовы на на татуировки «Вектор» и на аватарки с логотипом. Которые бренд в личную жизнь несут. Кто они?
Я много читала ваших интервью при подготовке, и уловила мысль: рынку нужны свежие игроки. Те, кто готов учиться новым технологиям, кто не знает, как тут все «по-старинке» работало. А те, кто давно в бизнесе — они «старообрядцы», и меняться не захотят. Это, кажется, говорил Семён: «Кто работал в тени, на солнце работать не будет».
Эта цитата очень ярко показывает, с какими сложностями вы сталкиваетесь, заходя в новый город. Я знаю историю про Сочи, там даже местные не особо хотели иметь дело. Очень колоритно, сразу ясно, какой рынок.
И вот в чем мой вопрос. С одной стороны, вы делите мир на «старообрядцев», которые сто лет всё делали и меняться не будут, и на новичков, которые готовы этот рынок перевернуть. Но при этом! Я захожу на ваш сайт, а там — на втором же слайде! — упор на инструкторов и маленькие автошколы. То есть вы их как раз и зовете!
Так кто же в итоге становится вашим франчайзи в городах? И вообще — реально ли «старого» инструктора или владельца маленькой школы переучить? Зарядить «Вектором», сделать из него проводника вашего кайфового сервиса? Или это миссия невыполнима?
Семён: По нашей статистике, даже если действующая автошкола к нам присоединяется, то только 10% людей из ее команды могут перестроиться, выйти «на солнце», как мы говорим. Остальные 90% — это обычно новые люди, которых мы обучаем с нуля в своей академии. Так что мои слова подтверждаются.
Это не хорошо и не плохо. Просто мы строим долгосрочный бизнес. Нам нужен не просто инструктор на сезон, а человек, который разделяет наши ценности. Помимо профессиональных навыков, это еще и корпоративная культура, общая миссия.
Семён: Здесь, наверное, история личная во многом. Я ведь сам был инструктором. Понимал, как всё устроено, и видел, что многое можно сделать лучше, честнее, современнее. Мне самому хотелось перемен. Поэтому мы и ищем таких же — кто уже внутри этой сферы или где-то рядом с ней, но кто горит глазами. Кто смотрит на все это и думает: «Так же больше нельзя, надо что-то менять».
У нас есть очень эффективные франчайзи — бывшие инструкторы. И они показывают отличный результат. Почему? Потому что они знают работу изнутри, все эти подводные камни, но при этом их ценности полностью совпадают с нашими: развитие, долгосрочность, прозрачность, повышение безопасности на дорогах, реальное снижение аварий, подготовка грамотного водителя.
Самое главное — чтобы человек разделял именно наш путь. Не важно, говорим мы об операционке или общей стратегии. Чтобы не начинал изобретать свой велосипед, а доверял уже наработанному опыту, нашим ошибкам, которые мы уже прошли. Умел брать готовые решения и грамотно их внедрять.
Алексей: Получается, есть два сегмента. Те, кто работал «в тени» по старым схемам — им на наше «солнце» выходить сложно, они не перестраиваются. И есть те, кто уже внутри этой системы, но рвется вперед, хочет делать по-новому.
Яна: Поняла. То есть если брать ваших, условно, 37 партнеров, есть среди них те, кто вообще не из индустрии? Просто влюбился в ваш вайб и пришел?
Алексей: Да, есть. Если на проценты разбить, то таких «со стороны» — 10-15%. Ещё 10-15% — это бывшие директора. Но те, кто не успел закостенеть, быстро понял, что в одиночку не справляется, и пришёл за системой, как в Екатеринбурге или Красноярске.
Ещё 10-20% — это, к сожалению, те, кого уже обманывали на рынке франшиз. Была же контора «Джек»... Их модель — продать побольше франшиз, а дальше партнер сам как хочет. Люди, обжегшись, но все еще верящие в идею, иногда приходят к нам.
Но костяк, 40-50% — это наши герои. Мастера, инструкторы. Те, кого мы сами нашли или кто сам к нам потянулся. Они изнутри всё знают и хотят делать честно и круто.
Глава 4: обязанности делим пополам
Яна: Примерно 50/50 делятся обязанности между франчайзи и франчайзером в ходе управления каждой точкой франшизной. «Для эффективного развития по франшизе нужна полная централизация продаж и маркетинга», — говорите вы. «С одной стороны, она дает возможность обеспечить партнеру в любом городе трафиком, который конвертируется в продажу. С другой стороны, снижает наши риски, поскольку 50% операционных действий осуществляется в штаб-квартире».
И это, честно, для меня как для потенциального партнера — суперпривлекательно. Потому что разбираться в тонкостях продаж в этой специфической нише — страшновато. А тут ты как будто получаешь готовую машину, за руль которой можно сесть, не будучи механиком. Получается, даже если сам партнер в городе не самый сильный, на нем висит только 50% успеха. А что конкретно в эти 50% входит? Чем занимаетесь вы, а что остается на партнере?
Алексей: У всех партнеров боль всегда одна и та же. Три главных вопроса: «Где взять клиентов?», «Как не нарваться на шарлатанов-маркетологов?» и «Как всё организовать, чтобы работало?».
На первый вопрос — «Где клиенты?» — мы отвечаем полной централизацией продаж и маркетинга. Весь трафик, реклама, лиды — это наша зона. Партнёр не должен об этом думать.
Второй вопрос — «Как не быть обманутым?» — мы закрываем своей системой. Никаких левых подрядчиков, все делаем сами. Прозрачно.
Третий вопрос — «Как организовать?» — это наши IT-системы. Все оцифровано, автоматизировано. У нас даже для менеджеров есть система, которая сама ставит задачи по уходу за клиентами — поздравить с днем рождения, напомнить о чем-то. Принцип «защиты от дурака» работает.
На партнере остается самое важное — офлайн-часть. Собрать и обучить сильную команду инструкторов на месте, которые будут работать по нашим стандартам. И всё взаимодействие с местными органами — ГИБДД, учебными заведениями.
Но самое главное — у нас уникальный принцип роялти. Мы берем процент только с тех денег, которые наша централизованная система сама привела партнеру.
Не привела клиентов — платить не за что. Это редчайшая для франчайзинга история win-win. Обычно франчайзеры берут процент со всего оборота, не вникая. А у нас — полная справедливость: платишь только за реальный, подтверждённый результат нашей работы.
Благодаря этому у нас добровольный отток партнеров — ноль. Были случаи, когда мы сами отключали людей за несоответствие стандартам. Но чтобы кто-то сам ушёл, потому что его что-то не устроило — такого не было. Такая честность возможна только при тотальной цифровизации всего бизнеса.
Яна: Да, это и правда абсолютно честные отношения. И ключ тут — в цифровизации. Без высокого уровня софта и полной прозрачности процессов такая модель просто невозможна. Если бы бизнес вел учет «в амбарной книге», как раньше, доказать, кто сколько клиентов привёл и кому что должно, было бы нереально. Никто бы не поверил на слово, и всё утонуло бы в спорах и пересчётах. А ваша система всё считает автоматически, быстро и беспристрастно. Это фундамент для такого уровня доверия.
Семён: Мы изначально задумывали это не как классическую франшизу, а как настоящее партнерство. Мы сознательно берем на себя огромный пласт операционной работы и ответственности. Иногда наши затраты на маркетинг и поддержку города даже превышают сумму роялти, которую мы с него получаем. Мы идем на это, потому что разделяем риски с партнером. Да, Россия — история предсказуемая, но наша модель явно не о быстрой наживе.
Интересный момент: у нас в сети есть так называемые «спящие инвесторы» — люди с портфелем из 5-6 франшиз в разных нишах. И когда они сравнивают все модели, то говорят, что «Вектор» — на данный момент самая эффективная и быстро окупаемая инвестиция из всего, что они видели.
Более того, есть показательный кейс. У одного нашего партнера в том же регионе есть еще одна автошкола по франшизе старого образца, которой 10 лет. И наш «Вектор», которому всего год, уже ее обгоняет по всем показателям. Мы ему с юмором говорим: «Слушай, давай определяйся, кто у тебя жена, а кто любовница. На чем сосредоточимся?». Это, конечно, шутка, но она очень наглядно показывает, какая модель работает эффективнее.
Глава 5: 2 или 32 миллиона?
Яна: Давайте тогда чуть-чуть про деньги поговорим. Алексей в начале упомянул, что сейчас доля «Вектора» в России — 5%, а цель — дойти до 30%, если я правильно запомнила. Еще я видела вашу амбицию — захватить 40% рынка в каждом городе. В том же Омске у вас сейчас около 50 автошкол и доля рынка 33% на март 2025-го. И вот тут я прошу помочь мне, человеку без подготовки, размотать этот клубок. Например, вы говорили, что в Москве с 15 млн населения учится меньше миллиона. А в Омске, получается, пропорция другая? Я запуталась.
Давайте на живом примере. Вот Ярославль: население 560 тысяч, из них трудоспособных — 380. Как мне прикинуть объем рынка и мой потенциальный заработок?
Алексей: Всё просто. Берем статистику: в среднем по России на 100 тысяч населения учится в автошколах 150 человек в месяц. Это данные с ГИБДД, по переписи и т.д. Мы много городов сопоставляли.
Значит:
- Город на 100 тысяч — 150 учеников в месяц.
- Город-миллионник — 1500 учеников.
- Москва (10 млн) — 15 000 учеников.
Наша цель — 40% от этой цифры.
Получается:
- На 100 тысяч населения — 60 человек в месяц для «Вектора».
- Для города-миллионника — 600 человек.
- Для города с 10 млн населения — 6000 человек.
- В Ярославле (500 тыс.) — 300 человек в месяц.
Средний чек у «Вектора» — около 50 тысяч рублей (За 2-3 месяца обучения). Значит, месячный оборот при цели в 60 человек на 100 тысяч населения = 3 млн рублей (60 * 50 000).
Модельная чистая прибыль партнера (после всех расходов: налоги, аренда, роялти) — около 20%. Это примерно 600 тысяч рублей в месяц.
Яна: И как быстро я выйду на эти 40% с нуля?
Алексей: Полтора-два года.
Яна: Теперь самый страшный вопрос. Где их взять все машины и сколько нужно вложить на старте? Я слышала и про два миллиона, и про 32 миллиона на старте.
Семён: Суммы, конечно, разные, но стартовые вложения не запредельные. Кейс за 32 млн — это особая история с полным захватом двух городов сразу без дальнейшего реинвеста. Один раз вложили, и сразу начали получать прибыль, больше никуда не вкладывать. Они вышли в плюс меньше чем за год. Обычно люди начинают с меньшей суммы и потом реинвестируют.
Что касается машин — есть варианты. Часто инструктор приходит со своим автомобилем. Или мы делаем софинансирование через организации. Это взаимовыгодная история. Инструктор получает новую машину, а мы — коммерческое преимущество перед другими автошколами, потому что у конкурентов автопарк обычно уставший.
Яна: То есть можно говорить о каком-то ориентире? От 5 млн?
Алексей: Чем крупнее город, тем больше вложения, но и возврат быстрее. В любом случае, модель окупается примерно за год. Все пропорционально. Да, операционно сложнее в большом городе с большими инвестициями, но и потом и денежная масса больше. Все справедливо.
Яна: То есть это пропорционально размеру города все-таки? Не так, что в каком-то городе есть кейс, где потратили 32 миллиона на 100 тысяч населения?
Алексей: Абсолютно верно. Тот кейс за 32 миллиона — это вообще был эксперимент на два города. Город на 500 тысяч, сразу 5 филиалов, в каждый — машины Tesla, категории С, ремонт по премиум-брендбуку, открытые пространства, стеклянные перегородки... В общем, затратная история, но она же и окупилась всего за год. Это был выстрел на опережение, чтобы сразу занять лидерскую позицию. Но это скорее исключение, подтверждающее правило: инвестиции должны быть адекватны рынку.
Глава 6: с кого берете пример?
Яна: И парочка заключительных вопросов. Смотрите: ваша ниша — автошколы. Источник вдохновения тут, наверное, в основном у Семёна, который, как бывший инструктор, изнутри все знает. Но есть же огромный мир, где другие рынки прошли путь от кустарщины до высоких стандартов. Допустим, онлайн-образование. На кого вы смотрите со стороны? Что вас мотивирует и заряжает?
Семён: Мы в первую очередь смотрим на Россию. В стране огромный потенциал и огромная проблема — смертность на дорогах. Сделать так, чтобы эта цифра снижалась — для нас уже большая мотивация и стратегическая задача.
Алексей: Меня лично очень вдохновляет «Додо Пицца». Это про ультра-сервис, ультра-системность, IT и скорость. Про то, как победить перфекционизм действием. Вообще, российский общепит сейчас на высоком уровне. А наша сфера... у нас тут еще очень низкая планка. Нам есть куда расти, и в каком-то смысле мы первопроходцы.
Глава 7: год наведения порядка
Яна: Вы говорили, что 2024-й станет годом «наведения порядка». Сейчас уже 2026-й. Что удалось «причесать»? Какие итоги 2025-го и планы на будущее?
Семён: Мы так углубились в этот «порядок», что даже немного его обесценили. По каждому направлению — HR, продажи, работа с партнерами — мы все описали, оцифровали, наделали кучу таблиц и метрик. Иногда даже не знаем, что теперь со всеми этими цифрами делать, как от отчетности и советов перейти к конкретным результатам.
Но кучу закономерностей и ошибок выявили. Раньше, например, планировали рост только по числу филиалов в городе, не учитывая число инструкторов. Оказалось, это была фатальная ошибка. Сейчас исправляем. Вскрыли много таких «слепых зон», на которые раньше не обращали внимания. Порядок — это хорошо, но теперь нужно учиться на этих данных быстро действовать.
Яна: Вы сами все это структурировали?
Алексей: Привлекали внешних специалистов. Вот, например, прямо сейчас с нами работает корпоративный психолог — она много общается с нашими партнёрами, и мы как раз готовим с ней большой годовой отчёт. Но, честно, пока решили притормозить — чтобы у людей голова от всех этих данных не пошла кругом.
Но процессы уже запущены. В HR, например, появилась своя сильная история. Продажи работают по методологии Scrum, и эта внутренняя соревновательность их очень драйвит. Мы внедряем ИИ, который оценивает каждую консультацию менеджера по работе с клиентами во всех 75 филиалах. Всё собирается и анализируется. Этот самый «порядок», пусть он ещё не идеален, уже даёт нам право думать о более амбициозных целях — о настоящем масштабировании.
Сейчас главная задача — расширить воронку. Найти больше тех, кто захочет стать частью «Вектора». Мы знаем свою ценность.
Семён: Да, и в 2024-2025 годах были настоящие «сражения». Мы жестко контролировали качество сети, не давали испортить бренд. Чаще всего это была не ликвидация города, а передача франшизы другому, более сильному партнеру. И показатели после таких замен росли в разы. Это была правильная стратегия.
Но в росте всегда есть дилемма: либо тотальный контроль, либо скорость. Иногда приходится на что-то сознательно закрывать глаза, потому что иначе не расти. Дальше, я думаю, нам нужно двигаться в сторону частичной автоматизации — внедрять ИИ для рутинных, но важных задач. Потому что многие функции людей — достаточно алгоритмичны. Нужно повышать КПД человеческого труда, а не заменять людей.
Глава 8: «Вектор» для каждого свой
Яна: Можете рассказать каждый про свой любимый проект внутри «Вектора»? То, что дало вам самое большое чувство «мы сделали это!». У вас столько всего, особенно из мира комьюнити. Я даже думала, как назвать таких людей — «мозг «Вектора». Но мне очень понравилась ваша фраза — «пропагандисты «Вектора».
Алексей: Я расскажу про Семёна. Все, что связано с глубинной «пропиткой» людей, созданием комьюнити и игрой в долгую — это Vector Music и VEKTOR FEST. Семён у нас очень творческий, эти направления под его продюсированием. Повторить это сложно, потому что прямой, сиюминутной экономики там не видно. Те, кто мыслит короткими циклами, не станут так делать. Им покажется: «Концерт провели, а где клиенты? Где немедленная отдача?». А эффект — отложенный, он в формировании духа и лояльности. И мы уже видим отклик: в городах, где были такие события, к нам идёт больше заявок.
Вот, например, в Омске был проект: перекрыли улицу, сделали что-то вроде московского Арбата, все лето были концерты, мероприятия. И сейчас мы постоянно слышим от горожан: «Ребята, это же не про деньги. Вы как меценаты, как настоящие патриоты сделали место, где хочется оставаться». Такое за деньги не купишь.
Яна: Семён, а вы?
Семён: Да Алексей все сказал. Это сложно разделить. Все проекты — они общие, пересекаются. Нельзя сказать, что вот это мое, а то — его.
Яна: Знаете, это очень показательно. Когда я готовилась, мне казалось, что автошколы — это темный, непонятный бизнес. Консервативный, «серый». И вы сами про это говорите. Сейчас я услышала горы цифр, систем, IT — это все важно, чтобы бизнес жил.
Но самое главное, что я вынесла из нашего разговора, — это фундамент. Два фундамента. Вы невероятно дополняете друг друга, это видно даже постороннему. И самое ценное — ваша «векторность». То мышление, которое вы транслируете. Развитие через сообщество, через поиск единомышленников.
Я для себя поняла, что бизнес можно строить на идее. А все остальное — инструменты, которые к ней подтягиваются, если в нее веришь. В книгах все про это пишут, но в жизни такое редко встретишь.
Спасибо вам огромное за такую веру, за патриотизм в самом лучшем смысле и за то, как вы ищете своих людей через не самые очевидные вещи. Через пиар на грани меценатства. Это работает, и на вашем примере это видно лучше всего. Большое спасибо за разговор!