Наболело, капитан!
Про «эффективный» менеджмент
В своей работе и вокруг мне регулярно приходится сталкиваться с так называемыми «эффективными менеджерами» – это люди, которые приходят в компанию для того, чтобы быстро навести здесь порядок: жестко, решительно, «по-взрослому»…
Как правило, «наведение порядка» начинается с установки жестких сроков, наведении порядка в реализации проектов и дедлайнов. Это уместно, когда у процесса есть четко измеримая производительность: например, человек может за день прокопать траншею длиной 5 метров и мы ставим ему задачу за 30 дней прокопать 150 метров, но что делать, когда мы говорим о творческих задачах? Программирование, инжиниринг, конструирование – все это сложные творческие процессы с непредсказуемой трудоемкостью: непонятно, сколько ресурсов и времени потребуется исполнителю, чтобы сделать работу хорошо. Унификация и дедлайны здесь условны!
Нет, я не предлагаю руководителям просто ждать, пока творческий сотрудник поймает вдохновение – такие задачи тоже решаемы. Можно разбить большие процессы на отдельные этапы, регулярно встречаться на совещаниях и обсуждать, что сделано, какие сложности возникают и как лучше действовать, помогать и направлять в диалоговое исполнителя к результату. Но у «эффективных менеджеров» нет ни времени, ни желания общаться с исполнителям и получается парадокс: график есть, дедлайны есть, а общения с сотрудниками нет! Совещания отменяются, хотя они критически важны и у команды просто нет понимания, что происходит и куда мы движемся. Получается, что с одной стороны менеджер хочет результат – он составил график, определил цели и прописал дедлайны – а с другой стороны, он вообще не вовлечен в достижение этого самого результата . Я не понимаю этот диссонанс: у нас есть рабочие моменты, но мы их не обсуждаем.
Получается игра в одни ворота: «Программисты, вот вам задание, через три месяца выдайте мне хороший результат». Так это не работает ни с программистами, ни с инженерами! И махание шашкой, крики и заявления, что все здесь бездельники и ничего не делают, не помогают! Для таких «эффективных менеджеров» есть только один совет: сначала наберите команду самостоятельно, организуйте ее работу, а потом уже можете махать шашкой, но что-то мне подсказывает, что собрать команду лучше может и не получится, а если и получится, то шашкой махать вы не будете, так как будет жалко потраченных сил и времени. Мой основной посыл – ломать, не строить. Для людей поверхностных, неглубоких, не имеющих уважения к труду других,проще обесценить то что есть, чем увидеть потенциал и перейти в конструктив.
Правильный путь - начать с себя: если вы руководитель – проводите совещания, в конце-концов, прочтите книгу или послушайте экспертов, раз уж вы современной канве эффективный менеджер это про развитие и движение вперед. Это нонсенс: я регулярно встречаю на конференциях ТОПов крупных корпораций – спрашиваю их “какая у вас любимая книга по вашей специализации?”, а в ответ тишина и недоумение.
Может быть, моя привычка читать книги сегодня стала очень консервативной и редкой, но я не понимаю, о каком развитии и результативности можно говорить, если не читать. Чтобы написать книгу, автор тратит год и собирает в ней свой 20-летний опыт, а мы можем за несколько часов чтения впитать и приземлить эти двадцать лет чужих наработок, опыта, знаний. Это развитие и эффективность! За 8 часов получить квенсистенцию многолетнего опыта другого специалиста. А ходить и тыкать, указывая «тут не то» и «тут не так», даже не объясняя, а почему, собственно не так – это что-то другое!
В моей практике встречались менеджеры, которые критиковали старую команду, но при этом были способны привлечь и мотивировать новых сотрудников. Но тем не менее в итоге без уважения к текущей системе, команде, руководителю ничем хорошим это не заканчивалось.
А бывает, что менеджер приходит, ему все не нравится, но он не может найти новых людей! И тогда возникает логичный вопрос: что и зачем вы делаете? Люди – это не винтики в системе, их не так просто заметь! Прежде чем критиковать и менять персонал, который есть, сначала попробуйте найти лучшего сотрудника – с чего вы вообще решили, что у вас это получится ?!
Меня очень разочаровывает и огорчает подход современных управленцев – и топ-менеджеров крупных компаний, и тех, кто работает в небольшой команде – почему всегда вы начинаете с деструктива, вместо того чтобы попробовать выстроить конструктивно процесс? Сначала нужно объяснить человеку, что именно тебе не нравится и посмотреть, скорректирует ли он свою работу. Может быть, спросить, какие у него проблемы. Во второй раз нужно опять обсудить, объяснить, дать обратную связь по вектору и прогрессу и только если с третьего раза ничего не меняется, пора ставить вопрос ребром. Если у вас не хватает опыта, привлеките HR или более опытных коллег. Этот метод хорошо описан в книге Павла Безручко “Практики регулярного менеджмента”..
К сожалению, на деле я часто вижу, что нормального общения не происходит. У каждой организации есть своя история, свой «ген» и всегда стоит хотя бы попытаться проникнуться этим прошлым, найти подходы, но это часто игнорируют. Лес рубят – щепки летят, управленцы часто пытаются начинать с чистого листа: как-то, все, что было – это ерунда, весь персонал – никчемный, давайте все переделаем, всех поменяем и будет все замечательно. Но это глупость, а такой подход – расточительство. Посчитайте, сколько времени уйдет на подбор и адаптацию новых сотрудников? Сколько ресурсов это съест, какой простой будет? Как минимум, намного эффективнее попытаться скорректировать работу текущих сотрудников. Или хотя бы попытаться сделать это.
На конференции InHub 2025 в Екатеринбурге я, наконец, увидел признаки качественного перехода: крупные корпорации начинают отходить от экстенсивного принципа «увольнять – нанимать, увольнять – нанимать» и понимают, что это иллюзия бесконечного выбора. Нет гарантий, что новый сотрудник будет лучше текущего. Крупные компании стали задумываются, почему тот или иной сотрудник ведет себя именно таким образом, чего ему не хватает для эффективной работы и как помочь ему реализоваться. Особенно меня удручает, когда я нанимаю новых работников в компанию, персонал, команда растет, а потом появляется лидер, которому нужно передать ему управление и… здесь происходит сбой! Таким менеджерам я хочу сказать следующее: когда вы критикуете персонал, который подобрал предыдущий руководитель или учредитель, вы прежде всего бросаете камень в огород руководителя, учредителя. По сути, вы заявляете: «Он не разбирается ни в чем, а я точно сделаю лучше и буду управлять этими людьми эффективнее». Относитесь с уважением к тому, что уже построено! Наберитесь терпения: кто-то из сотрудников может уйти и вам, возможно, придется нанимать новую команду, но начинать нужно не с этого, а с того, чтобы выстроить продуктивный, плодотворный процесс с текущей командой.
Критиковать легко, а вот создать и наладить эффективный рабочий процесс – это требует навыков и времени, усердия и знаний.