Главные тезисы из расшифровки сегодняшнего вебинара с Даниилом Мануковым и Анастасией Евневич на платформе Хотбот

28 января28 янв

1 мин

: 1. Главная проблема в работе с подрядчиками - неверная постановка задач и отсутствие коммуникации. Отели часто требуют роста продаж, хотя подрядчик отвечает только за трафик. Успех возможен только при совместной работе отеля (маркетинг, revenue-менеджмент, продажи) и подрядчика. 2. Критерии выбора стратегического партнера: * Опыт работы именно в гостиничном бизнесе и понимание его специфики (цена, продукт, отзывы, работа СПИР). * Наличие реальных комплексных кейсов с деталями и измеримыми результатами в деньгах, а не просто «красивые» цифры трафика. * Прозрачность отчетности и готовность делиться данными (например, доступ к Яндекс.Метрике). * Цена должна быть справедливой для обеих сторон, но ключевое - не она, а потенциальная окупаемость. 3. Финансовая модель должна быть привязана к бизнес-результатам отеля (например, к выручке или рентабельности рекламных вложений), а не к проценту от рекламного бюджета. Идеально, когда отель видит прямую зависимость между затратами и

Главные тезисы из расшифровки сегодняшнего вебинара с Даниилом Мануковым и Анастасией Евневич на платформе Хотбот:

1. Главная проблема в работе с подрядчиками - неверная постановка задач и отсутствие коммуникации. Отели часто требуют роста продаж, хотя подрядчик отвечает только за трафик. Успех возможен только при совместной работе отеля (маркетинг, revenue-менеджмент, продажи) и подрядчика.

2. Критерии выбора стратегического партнера:

* Опыт работы именно в гостиничном бизнесе и понимание его специфики (цена, продукт, отзывы, работа СПИР).

* Наличие реальных комплексных кейсов с деталями и измеримыми результатами в деньгах, а не просто «красивые» цифры трафика.

* Прозрачность отчетности и готовность делиться данными (например, доступ к Яндекс.Метрике).

* Цена должна быть справедливой для обеих сторон, но ключевое - не она, а потенциальная окупаемость.

3. Финансовая модель должна быть привязана к бизнес-результатам отеля (например, к выручке или рентабельности рекламных вложений), а не к проценту от рекламного бюджета. Идеально, когда отель видит прямую зависимость между затратами и выручкой.

4. Сквозная аналитика сложна для реализации. Настоящая сквозная аналитика - отслеживание пути гостя от первого клика до выезда. Это исключительно сложный, дорогой и трудноподдерживаемый инструмент, доступный лишь крупным сетям. На практике эффективнее фокусироваться на корректной интерпретации множества существующих, но разрозненных источников данных: от digital-метрик и систем бронирования до PMS и управленческого учёта. Умение консолидировать и анализировать эти данные даёт более реалистичную картину для принятия решений, чем погоня за недостижимым идеалом сквозного отслеживания.

5. Технологии и автоматизация (чаты-боты на AI, витрины услуг, дашборды) помогают увеличить выручку с дополнительных услуг, разгрузить персонал и сделать маркетинг более прозрачным и управляемым.

Общий вывод: Подрядчик - это партнер, а не разовый исполнитель. Основа результата - доверие, постоянная двусторонняя коммуникация и вовлеченность команды отеля (особенно revenue-менеджера и отдела продаж). Необходимо быть готовым к экспериментам и совместному исправлению ошибок.

Полностью видео можно посмотреть здесь.

Сергей Скорбенко. Выручка отеля