Есть парадокс, который хорошо знают люди внутри крупных компаний. Самые громкие провалы почти никогда не выглядят как провалы “в моменте”. Они выглядят как логичные управленческие решения: с правильной стратегией, понятными презентациями, сильной командой и ощущением “мы всё делаем правильно”.
Именно поэтому такие продукты не закрывают быстро. Их продолжают тянуть, защищать, дорабатывать и объяснять. Даже когда рынок уже живёт в другой реальности.
Ниже — три истории: Nokia Ovi, WeWork и BlackBerry. И один общий вывод: хороший продукт умирает не от “плохой идеи”, а от управленческого дефекта, который долго не признают.
Nokia Ovi: экосистема, которая существовала только на слайдах
У Nokia в своё время было всё: доля рынка, производство, дистрибуция, узнаваемость бренда, огромная база пользователей. Nokia могла позволить себе эксперименты. Но проблема оказалась не в идее — проблема была в скорости и в том, как компания управляла продуктом.
Когда у Apple взлетел App Store, у Nokia появился логичный ответ: “нам тоже нужен свой магазин и набор сервисов”. Так родился Ovi — большая экосистема: магазин приложений, карты, музыка, синхронизация.
На презентации это выглядело цельно. В реальности — нет.
Ovi проектировали как портфель сервисов. Но пользователь не живёт “в портфеле”. Он живёт в сценариях: поставить приложение, найти адрес, включить музыку, перенести контакты. И каждый такой сценарий должен быть простым, быстрым и понятным.
У Ovi было иначе:
- у каждого сервиса — своя логика;
- разное качество;
- разные команды;
- разные темпы обновлений.
И здесь включается управленческая ловушка: чем больше сервисов, тем больше согласований. Чем больше согласований, тем медленнее продукт. А рынок в этот момент не ждёт.
В итоге Nokia управляла не ценностью для пользователя, а структурой внутри компании. А структура всегда проигрывает рынку по скорости.
WeWork: “операционная система”, которой не было
WeWork — отдельный жанр. Компания рассказывала миру, что это не аренда помещений, а целая экосистема: community, стиль жизни и технологическая платформа для офисов.
Звучало красиво. И главное — в это поверили. В какой-то момент компания поверила в собственный миф сильнее, чем в цифры.
Если бизнес называет себя tech-компанией, у него должно быть tech-ядро. Не “презентация про технологии”, а технологии, которые создают ценность и масштабируются.
У WeWork tech-ядро так и не стало главным. Главным стала экспансия.
Компания продолжала заключать длинные и дорогие договоры аренды. То есть брала на себя огромные обязательства. При этом клиенты оставались более короткими и гибкими. В моменте это можно было перекрывать ростом. Но это ровно та логика, которая рушится первой, когда меняется среда.
Пандемия стала триггером, но не причиной. Причина — в системе управления, где:
- вера и харизма подменяли контроль;
- масштабирование шло раньше, чем подтверждение устойчивости модели;
- вместо управленческих ограничителей работали лозунги и новые раунды инвестиций.
На этом этапе компания уже не управляла реальностью. Она убеждала себя, что реальность “должна” подстроиться.
BlackBerry: идеальная безопасность и бесполезная реальность
BlackBerry - самая грустная история из трёх. Потому что продукт был реально сильным. Просто — для прошлого мира.
Начало 2000-х: бизнесу нужны безопасность, контроль, почта, физическая клавиатура. BlackBerry был эталоном корпоративной мобильности.
А потом случился iPhone и затем Android. И внезапно мир изменился. В “офисной жизни” кроме безопасности появились приложения, камера, удобство, удовольствие, привычка.
BlackBerry долго смотрел на это как на “игрушки”. Мол, серьёзный бизнес останется с нами.
И вот здесь обычно и происходит смерть. Не от конкурента. От внутреннего решения: защищать существующее даже тогда, когда будущее уже пришло.
BlackBerry не решался каннибализировать себя. Он пытался адаптироваться, но осторожно и медленно. В итоге компания удерживала контроль над рисками, но упускала эволюцию.
Что общего у всех трёх историй
Самое важное: это не истории про “плохих менеджеров”. Это истории про дефекты управления, которые встречаются даже в сильных компаниях.
1) Слайды вместо сценария
Когда продукт существует как “набор функций”, а не как “сценарий пользователя”.
Функции можно согласовывать годами. Сценарий либо работает, либо нет.
2) Вера вместо работы
Когда команда делает “правильный продукт”, но забывает, что у рынка может быть другое мнение.
И что потребность пользователя не обязана совпадать с красивой стратегией.
3) Масштабирование до доказательства
Когда рост начинается до того, как доказано главное: люди возвращаются, платят, рекомендуют.
Если это не доказано — рост превращается в ускоритель ошибок.
4) Защита старого бизнеса
Когда цель — не победить на новом рынке, а не потерять старый.
Это решение кажется разумным. И именно поэтому оно так часто становится фатальным.
5) Дисбаланс в системе управления
Либо слишком много политики и согласований, либо слишком много харизмы и “веры”.
И в обоих случаях исчезает то, что держит продукт живым: обратная связь и честная проверка реальности.
Итог
Ни одна из этих историй не началась с плохого продукта или глупых людей. Всё начиналось с разумных решений, принятых в конкретный момент. А потом наступал момент, когда реальность менялась — и решения требовали пересмотра. Но пересмотра не происходило.
В управлении важно уметь вовремя усомниться в собственных выводах. Отказаться от привычной логики. Признать, что прошлые успехи больше не работают.
Если этого не сделать, возникает разрыв: идеи продолжают рождаться, команды продолжают работать, бюджеты продолжают осваиваться — а движение вперёд уже остановилось.
И тогда единственный способ понять цену управленческих ошибок — очень дорогие кейсы. Свои. Или чужие.
Если вам важно снижать управленческие ошибки заранее — полезно иметь не только “ощущение”, но и данные о людях: как они принимают решения, реагируют на неопределённость, управляют рисками и меняют стратегию.
В SkillCode мы помогаем компаниям исследовать личностные компетенции сотрудников и команд, чтобы управленческие решения опирались на факты, а не на веру.
⬇ ⬇ ⬇
Оценить компетенции сотрудников
Подписывайтесь на мой тг канал: https://t.me/artemkodolov