Иногда приходишь в компанию, в отчёте прибыль, а на счёте пусто. «Где деньги, Зин?» — классический вопрос. Разберу кейс магазина стройматериалов и покажу, как такое возникает и как из этого выходить.
Кейс: прибыль по отчётам есть, денег нет
Что увидела в компании:
- Клиентам дают отсрочку дольше, чем поставщики дают её магазину.
- Склад перезакуплен, оборачиваемость отдельных групп — 6+ месяцев.
- Выраженная сезонность.
- Собственник снимает выручку на личные нужды.
- На бумаге — прибыль. В жизни — кассовый разрыв. Почему так? Мы смотрим на ОПиУ (прибыль/убыток), иногда на ДДС (движение денег), а вот баланс игнорируем. А именно баланс даст ответ, куда «закопали» деньги (активы) и за счёт чего это профинансировали (пассивы).
Причина 1. Деньги «застряли» в дебиторке
Отгрузили → прибыль в учёте есть, живых денег нет ещё 30–90 дней. Если свои платежи — раньше, получаем разрыв. Что делать:
- Проверять платёжеспособность клиентов и ставить лимиты отсрочки по категориям.
- Ввести напоминания о сроках, регулярную инвентаризацию дебиторки.
- Предоплата для новых/рисковых клиентов.
- Балансировать: клиентам — короче, у поставщиков — длиннее условия.
- При нехватке оборотки: договориться об отсрочке у поставщиков, стимулировать ранние оплаты скидкой, переходить на предоплату по новым договорам, рассмотреть факторинг.
Ключевая мысль: прибыль без инкассации — это пока не деньги.
Причина 2. Деньги «заморожены» на складе
Склад забит — это не актив для платежей, пока вы не продадите и не получите оплату.
Действия:
- Ввести коэффициент оборачиваемости в набор обязательных метрик.
- Регулярно чистить неликвид распродажами.
- Держать норму запаса, а не «про запас на всякий случай». Каждый метр склада должен работать.
Причина 3. Нет платёжного календаря
Ориентация только на ОПиУ — ошибка: он не показывает сроки.
Что делаем:
- Вводим платёжный календарь минимум на 8–12 недель.
- Видим, когда придут деньги и когда уйдут.
- Заранее переносим/согласуем платежи, если видим «дыру»:
- — двигаем не-критичные выплаты,
- — просим клиентов о ранних оплатах,
- — согласуем отсрочку.
Причина 4. Несинхронность потоков и сезонность
Даже у прибыльной компании бывают «пустые» месяцы: крупные, но редкие сделки; сезон; постоянные расходы — каждый день.
Решение: создать резерв на 3–6 месяцев базовых расходов — это подушка, которая позволяет прожить «между поступлениями».
Причина 5. Личные расходы из оборота
Счёт бизнеса — не кошелёк собственника. Иначе — кассовые разрывы и постоянное «пожаротушение».
Что делаем:
- Назначаем себе зарплату и отражаем её в ежемесячных расходах.
- Фиксируем процент прибыли на дивиденды и процент на развитие — и придерживаемся этого правила.
Чек-лист «Где деньги и что менять»
- Три отчёта вместе, а не поодиночке:
- ПиУ (заработали ли), ДДС (когда пришло/ушло), Баланс (где лежат деньги и чем профинансировано). Вопрос «где деньги?» — это зона баланса.
- Дебиторка под контроль: лимиты, предоплата, напоминания, факторинг для длинных хвостов.
- Склад двигаем: цель по оборачиваемости, распродажи неликвида, норма запаса в днях продаж.
- Платёжный календарь: видим кассовые ямы заранее, двигаем график, ведём переговоры до того, как «минус на счёте».
- Подушка 3–6 месяцев: сезонность и редкие крупные сделки не должны ломать ритм.
- Личные деньги ≠ деньги бизнеса: оклад собственника + правило дивидендов.
Итог
«Бизнес есть, а денег нет» — не про удачу/неудачу, а про систему. Как только вы:
- синхронизируете прибыль и деньги через три отчёта,
- перестанете кредитовать клиентов дольше, чем вас кредитуют поставщики,
- «разморозите» склад,
- заведёте ритм платежей и подушку,
- отделите личное от корпоративного, —
кассовые провалы перестают быть сюрпризом, а решения становятся спокойнее и быстрее. Эту схему можно применить к любому формату: розница, услуги, производство — принципы одни и те же.
Если хотите, разложим вашу ситуацию по этим шагам: где застряли деньги, какой драйвер тронуть первым и что даст эффект уже в следующем месяце.
Еще больше полезных материалов для ведения бизнеса в моем ТГ канале