Кто такой операционный директор, сколько получает и как им стать
Подробнее о профессии COO мы рассказали в статье. Читайте и решайте, подходит ли она вам.
Английский, планы и реальность: почему всё пошло не так
— У вас очень интересная история! Давайте начнём с простого и самого любопытного: как вы оказались в Бразилии?
— Короткий ответ: я женился. Правда путь к этому был совсем не прямым.
Я учился в РГУ нефти и газа имени И. М. Губкина, и в процессе учёбы мне предложили продолжить образование в Германии, в Albert-Ludwigs-Universität Freiburg (Фрайбургский университет). На тот момент мой уровень английского языка был не очень высоким, поэтому я отказался и решил сначала получить опыт в нефтегазовой отрасли и улучшить английский.
Когда я поднабрался опыта и выучил язык, то поступил в Cape Breton University в Канаде, но для финального зачисления нужно было подтвердить уровень английского через IELTS. Ради этого я уехал на Мальту, в Clubclass English Language School.
В первый же день в классе за одним столом собрались студенты со всего мира. Помню, во время знакомства одна девушка сказала, что она из Бразилии, из Рио-де-Жанейро. Следом выступал парень, и по акценту я понял, что он тоже бразилец. Я прямо при всех спросил, пара ли они. Ответ был отрицательный, и я честно сказал: «Good» (улыбается).
После занятия я познакомился с этой девушкой, правда, это знакомство не изменило моих первоначальных планов учёбы в Канаде, но позже поездка в Бразилию уже как промежуточный этап открыла для меня совершенно другую перспективу. Я увидел страну с огромным потенциалом роста и возможностями, своего рода голубой океан.
Сегодня я живу здесь и являюсь гражданином Федеративной Республики Бразилия.
— Вот это поворот судьбы! А что в первые месяцы было самым неожиданным?
— Самым неожиданным стало то, что мой тщательно выстроенный уровень английского языка оказался лишь второстепенным инструментом.
Я-то думал, он станет моим главным активом, потому что английский — это универсальный язык международной среды. Но в Бразилии большинство людей в повседневной жизни английским не владеют. В быту и в рабочих ситуациях иностранец без португальского языка воспринимается как нечто любопытное, но при этом вызывающее дискомфорт, поэтому общение часто сводится к вежливому уходу от контакта.
Это проявлялось и в магазинах, и в сервисных местах, и в государственных структурах. Например, даже в Федеральной полиции, которая напрямую работает с иностранцами, большая часть коммуникации происходит исключительно на португальском языке.
Так что мне пришлось быстро погружаться в местный язык, причём речь идёт именно о бразильском португальском, который существенно отличается от европейского акцентом, значениями слов, контекстами и логикой общения.
Интуиция спасла бизнес: решение, которое шло против логики
— Вы много чем занимались: нефть, бизнес, кафе. В какой момент вы поняли, что начинаете буксовать?
— Есть известная фраза: «Культура ест стратегию на завтрак». Я знал её из книг, а вот полностью понял только на практике.
С самого начала моей карьеры мне повезло работать в структурированных организациях. Там были чёткие роли, распределение ответственности, осознанная работа с рисками и проектный подход к управлению. Все участники понимали, что работают на одну общую цель.
Переломный момент наступил, когда мне предложили возглавить новый международный проект. На старте всё выглядело многообещающе: амбициозные цели, мотивация, KPI, планы. Формально показатели выполнялись, но проект буксовал из-за устройства компании. То есть организация была глубоко функциональной и фрагментированной. Каждый департамент действовал в собственных интересах, защищал свои показатели и фактически саботировал общую цель.
Именно тогда я понял, насколько легко работать в среде, где людей обучают взаимодействию, а не просто достижению локальных метрик. И насколько разрушительной может быть культура, в которой каждый тянет одеяло на себя. Это неизбежно приводит к лишним издержкам, потере времени и, в конечном итоге, к провалу проектов.
В тот момент мне понадобился взгляд со стороны, его очень точно сформулировал Ицхак Адизес в своих лекциях и работах. Его модель типов управленцев и жизненных циклов компаний помогла мне выстроить причинно-следственную связь между культурой, структурой и результатами бизнеса. Это стало важной точкой пересборки моего управленческого мышления.
Научитесь руководить без микроменеджмента…
… на программе «Операционый директор» от Академии Eduson.
Вы освоите инструменты, которые используют операционные директора крупных компаний и сразу примените навыки на практике — решите кейсы и внедрите решения в свою работу.
Вы не останетесь тет-а-тет с непонятной темой: наставник поможет с любым вопросом по программе. По итогам получите диплом о профессиональной переподготовке, который подтверждает квалификацию и усиливает резюме.
— Как думаете, когда вы руководили бизнесом, вы больше контролировали исполнение или тушили пожары?
— Я всегда исходил из простого принципа: контроль нужен системе, а не эго руководителя.
Есть известная мысль Стива Джобса о том, что нет смысла нанимать умных людей, а потом говорить им, что делать. Моя задача как руководителя — собрать команду, в которой компетенции людей превосходят мои собственные в их зонах экспертизы, и создать условия, при которых эти компетенции работают в одном направлении.
Только вот на практике часто путают контроль и опекание. Контроль — это прозрачные цели, роли, метрики и точки принятия решений. Опекание — это микроменеджмент, который убивает инициативу и скорость. Я сознательно стараюсь держаться подальше от второго и фокусироваться на первом. Проще говоря, дать людям спокойно работать и не мешать им делать свою работу хорошо.
Что касается тушения пожаров, то это неизбежно, потому что любой проект или бизнес проходит через фазы неопределённости, ошибок и кризисов. Вопрос не в том, возникают ли пожары, а в том, становится ли руководитель постоянным пожарным. Если система выстроена правильно, большинство проблем решаются на уровне процессов и команд, а не через ручное вмешательство. Моя цель — как раз такая система.
— Были моменты, когда решения принимались чисто на интуиции — и потом прилетало?
— Да, такие моменты были. Самый показательный это начало 2020 года в Рио-де-Жанейро.
Мы выиграли конкурс на размещение точек джелато и açaí (асаи боулов) в метро Рио. Проект был полностью готов к запуску. И локации утвердили, и торговые модули произвели, и все условия согласовали, то есть формально всё выглядело идеально.
В феврале я лично проехал по всем станциям, которые должны были открываться. И меня насторожило поведение людей. Для Рио это было нетипично: в разгар карнавального сезона жители выглядели напряжёнными, замкнутыми, почти не останавливались, не ели, не пили, не взаимодействовали друг с другом. Грубо говоря, исчезла сама поведенческая модель, на которой строился наш бизнес-кейс.
Рациональных объяснений я тогда не нашёл, и из-за этого ещё больше волновался. Я принял решение отложить подписание контракта, несмотря на давление со стороны администрации метрополитена и ожидания команды. Формально мы рисковали потерять проект.
В итоге нам поставили жёсткий дедлайн: либо мы подписываем контракт, либо точки уходят другим участникам. Мы отказались.
27 марта 2020 года в Бразилии был объявлен карантин. Компании, которые подписали контракты, должны были платить аренду при полностью остановленном пассажиропотоке, многие из них закрылись. Мы же не понесли ни арендных, ни операционных потерь. Производственные модули остались на складе, мы их использовали позже без дополнительных затрат.
Это стало для меня важным уроком. Интуиция это не мистика и не азарт. Это результат насмотренности, понимания поведения людей и способности уловить слабые сигналы раньше, чем они превращаются в цифры в отчётах. Иногда правильное управленческое решение это вовремя не войти в проект.
— И что тогда больше всего бесило в работе?
— Больше всего раздражало не само давление, а подмена профессионального диалога эмоциональным.
В Бразилии я часто сталкивался с тем, что рабочие и бюрократические процессы переводятся в плоскость личных ожиданий и эмоций. В нашем случае администрация метрополитена психологически давила и постоянно говорила: «Всё готово», «Так не делают», «Невозможно отказаться», «Вы нас подводите».
Для меня это всегда тревожный сигнал. Когда решение пытаются продавить не аргументами, а эмоциональной вовлечённостью, значит рациональная часть конструкции слабая. Поэтому в таких ситуациях я предпочитаю наоборот остановиться и перепроверить исходные допущения.
Есть простой принцип: если дверь слишком настойчиво держат открытой и торопят войти, стоит задать себе вопрос, почему они так делают. Этот подход не раз спасал меня от дорогостоящих ошибок.
У студентов Академии — бессрочный доступ к курсу и будущим обновлениям
И так у каждого студента Академии Eduson. Мы понимаем, что управленческие практики и инструменты постоянно развиваются, поэтому всегда обновляем материалы курса «Операционный директор». Обновления за 2026 год уже внесли. Получается, один раз купить курс = всю жизнь быть в курсе актуальных управленческих трендов и применять их в работе.
Если вдруг что-то будет непонятно, обращайтесь к куратору — он 365 дней будет отвечать на ваши вопросы по программе.
Записаться на курс и получить вечный доступ
Микроменеджмент, KPI и хорошая команда: что поменялось в работе Романа после курса
— Вы любите учиться или это чаще через «надо»?
— Я не получаю особого удовольствия от самого процесса обучения как такового, но получаю удовольствие от применения новых знаний. Обучение для меня это инструмент, а не самоцель, я регулярно обновляю знания, чтобы не закостенеть и не начать принимать решения по инерции.
— Как появилась мысль про обучение? Вы сами к этому пришли или кто-то подтолкнул?
— Самостоятельно. Я оказался в ситуации, где были идеи, ответственность и сложные вопросы, но не было среды, где можно было бы эти решения обсудить или проверить.
— Почему именно управление? Не маркетинг, не финансы, а обучение на операционного директора.
— Потому что я решил углублять основную компетенцию и не распыляться, к тому же мне это действительно интересно выстраивать системы.
— Когда вы начали курс, у вас было ощущение, что вы отстаёте или наоборот, что многое уже знаете?
— Скорее второе. Я понял, что многое интуитивно делал правильно, но не всегда мог чётко сформулировать, почему именно это работает. На курсе я сложил разрозненные наблюдения в понятную структуру.
— Что вы перестали делать сразу после курса, а что начали делать по-другому?
— Я начал задавать другие вопросы и по-другому формулировать задачи команде. Меньше общих формулировок и больше конкретики: зачем, для кого, с какими ограничениями и как мы будем измерять результат.
— Какой управленческий миф у вас разрушился?
— Что хорошая команда всё поймёт сама. На практике в команде должны быть чёткие границы, роли и правила, и они должны соблюдаться.
— Что в обучении понравилось, а что бы вы изменили?
— Понравились структура и прикладной характер. Хотелось бы больше прямой коммуникации с преподавателями. Сейчас обратная связь идёт через кураторов, и иногда это немного замедляет процесс. Я понимаю, что технически это непросто, но в сложных управленческих вопросах живая дискуссия очень важна.
— Вы больше смотрели, конспектировали или сразу пытались применять?
— Сразу применял. Я придерживаюсь принципа 20/80: беру ключевые идеи и быстро проверяю их в работе. Для обработки и структурирования информации использую нейросети, чтобы быстрее переводить знания в практику.
— Было ли что-то, что вы сразу утащили в работу?
— Да. В первую очередь это лекции Ицхака Адизеса о типах управленцев и жизненном цикле компаний, также сильно повлияли инструменты стратегического менеджмента, включая концепцию голубого океана и Balanced Scorecard. Благодаря этим знаниям мы ушли из перегретых мегаполисов в малые города, где ниже конкуренция и выше потенциал роста.
#INNER2#
— Сейчас вы больше доверяете людям или цифрам?
— Цифрам. Моя супруга бухгалтер, и она быстро объяснила мне, что цифры не врут. Но при этом бизнес делают люди, поэтому приходится находить баланс: опираться на данные и учитывать человеческий фактор. Управление — это всегда работа на стыке рационального и живого.
— Вы сейчас по-другому принимаете решения, чем раньше?
— Сами принципы принятия решений остались теми же, только изменилась опора. Сейчас я принимаю решения, используя более структурированные инструменты и проверенные управленческие модели, а не только опыт и интуицию.
— Что вы перестали делать как руководитель после обучения?
— Я полностью пересмотрел систему мотивации. Мы ушли от жёстких индивидуальных KPI и перешли к OKR, сместили фокус с индивидуального результата на командный. Это резко снизило внутреннюю конкуренцию и повысило ответственность за общий результат.
#INNER1#
— А что, наоборот, начали делать регулярно?
— Я сознательно ограничиваю количество важных решений, стараюсь не принимать больше трёх действительно важных решений в день.
— Вы стали спокойнее или, наоборот, требовательнее к себе и другим?
— Я стал больше слушать, чем говорить. Даю команде больше пространства для обсуждения и аргументации. Когда люди чувствуют, что их мнение действительно учитывают, они берут на себя больше ответственности.
Почему не самый выгодный проект оказался самым устойчивым
— Давайте про музей космонавтики. Это вообще как — откуда такая идея?
— До этого проекта я участвовал в запуске музея иллюзий в Рио-де-Жанейро. Формально я не руководил им, но был глубоко вовлечён и хорошо понимал, как проходил запуск, с какими операционными и организационными сложностями сталкивалась команда. Через несколько лет ко мне обратились с предложением запустить музей космонавтики, это был нетипичный для Бразилии формат и, честно говоря, не самый выгодный проект с точки зрения краткосрочных финансов. Но для меня это был новый вызов и возможность поработать с уникальным продуктом. Я согласился.
— В какой момент вы поняли, что проект «полетел»?
— Практически сразу. В Бразилии и до пандемии было немного подобных образовательных развлечений, а после ковида их стало ещё меньше. Интерес со стороны публики, школ и партнёров появился ещё до полноценного выхода проекта на рынок.
— А что из того, чему вы научились, помогло его вытащить?
— В первую очередь, работа с командой. Бразильская команда взяла на себя колоссальный объём задач, связанных с бюрократией: растаможка оборудования, аренда, разрешения, взаимодействие с государственными структурами. Без этого проект просто не состоялся бы.
Если говорить именно о моей роли, то на старте это была скорее роль бизнес-девелопера, я занимался запуском, партнёрствами, общей логикой проекта. Уже после открытия мы выстроили операционную модель: процессы, распределение ответственности, взаимодействие со школами и производственными партнёрами.
Компетенции не падают с неба — за них приходится платить временем
— Если бы вы сидели с другом, который сейчас в похожей точке, — что бы вы ему сказали?
— Компетенциями не награждают, их зарабатывают. Если возникает ощущение, что пора что-то менять, это сигнал, и его лучше услышать вовремя.
— Кому точно не стоит идти учиться управлению?
— Тем, кто верит в успешный успех и считает, что управлять значит раздавать указания. Когда работаешь с людьми, нужно брать на себя ответственность, слушать других и мыслить рационально.
— И последний вопрос: вы бы снова пошли на этот курс, зная всё, что знаете сейчас?
— Безусловно. Более того, я буду периодически возвращаться к некоторым материалам. Возможность пересматривать их и обновлять понимание — одно из сильных преимуществ обучения в Eduson.
Как быстро принимать решения
Интуитивные решения — это всегда результат опыта и понимания процессов. Роман наблюдал за людьми, атмосферой, смотрел на мелкие детали, которые редко попадают в отчёты, и сопоставлял это с тем, как система должна работать в теории.
Если вы хотите прокачать управленческое мышление и в экстренных ситуациях принимать верные решения почти автоматически, необходимо учиться, развиваться, перенимать опыт лидеров компаний и нарешивать кейсы.
В программе «Операционный директор»:
- 385 интерактивных уроков;
- 34 бизнес-кейса;
- 15 практических заданий;
- 50 тренажёров.
Доступ к материалам и будущим обновлениям — бессрочный. Личный куратор 365 дней на связи.