Понедельник, 10 утра. Вы собираете ключевых сотрудников в переговорной. Повестка важная: «Падение продаж» или «Запуск нового продукта». Все сидят с умными лицами. Маркетолог рисует графики. РОП эмоционально доказывает, что виноват сезон. Логист кивает. Идёт бурная дискуссия. Вам кажется, что работа кипит.
В конце вы говорите: «Ну что, договорились? Надо поднажать». Все хором отвечают: «Да, шеф, сделаем!»
Проходит неделя. Ничего не изменилось. Продажи на месте. Продукт не запущен. Когда вы спрашиваете «Почему?», начинается игра в горячую картошку: «Мы ждали данные от маркетинга», «А мы ждали отмашку от юристов».
Это не просто плохая дисциплина. Это системная болезнь под названием «Коллективная безответственность».
Укрытие в толпе
Зачем люди вообще любят совещания? Вы думаете — чтобы решать вопросы. На самом деле, для большинства наёмных менеджеров совещание — это способ легально не принимать решений. Это психологическое укрытие.
Когда решение принимает «Мы» (совет директоров, планерка, рабочая группа), то в случае провала виноваты тоже «Мы». А «Мы» — это никто. Это круговая порука.
Сотрудники инстинктивно сбиваются в стаю, чтобы размыть личный риск. «Мы решили попробовать эту стратегию» звучит безопасно. «Я, Иванов, решил попробовать эту стратегию» — звучит страшно, потому что Иванова могут уволить.
Диагноз: Диффузия ответственности
Ваши совещания неэффективны, потому что вы допускаете «Местоимение-убийцу». Это местоимение — «МЫ».
Как только в протоколе или в устном итоге звучит: «Мы проработаем этот вопрос», можете считать, что вопрос похоронен. В бизнесе нет субъекта «Мы». Есть Иванов, Петров и Сидорова.
У «Мы» нет зарплаты, нет KPI, и его нельзя уволить. Поэтому «Мы» ничего не будет делать.
Лечение: Диктатура фамилий
Чтобы превратить совещания из балагана в инструмент управления, нужно ввести режим жёсткой персонализации.
Вот три правила, которые ломают систему круговой поруки:
- Правило «Один вопрос — Одна голова».
Напротив каждой задачи в протоколе должна стоять одна фамилия. Не «Отдел маркетинга». Не «Иванов и Петров». Только «Иванов». Даже если задачу делают пятеро, отвечать головой должен один. Именно он будет тем, кто пнёт остальных. Если ответственных двое — значит, ответственного нет. - Запрет на процессные глаголы.
В протоколах часто пишут: «Решили: усилить контроль», «Рассмотреть возможность», «Проработать вопрос». Это фикция. Как проверить, «усилили» контроль или нет?
Требуйте глаголы результата: «Подготовить отчёт», «Внедрить скрипт», «Уволить подрядчика». Если задачу нельзя измерить (сделано/не сделано), её не существует. - Принцип «Нет решения — нет выхода».
Запретите заканчивать обсуждение фразой «Давайте ещё подумаем». Любое совещание должно заканчиваться принятием решения. Даже если решение — «ничего не менять».
Если группа не может принять решение за час, значит, либо она некомпетентна, либо у неё нет полномочий. В обоих случаях совещание нужно прекращать и менять состав участников.
Демократия хороша в государстве, но в кризисном менеджменте она губительна. Совещание — это не парламент, где нужно искать консенсус и никого не обидеть. Совещание — это штаб. Там раздают приказы и назначают ответственных за их исполнение.
Перестаньте позволять сотрудникам прятаться за спинами коллег. Вытаскивайте их на свет. Да, им будет страшно. Но именно страх личной ответственности заставляет людей совершать подвиги.
Ваши планерки длятся часами, а протоколы читают только в туалете? Чувствуете, что платите зарплату профессиональным болтунам?
Это лечится.
Подробнее по услуге "Бизнес Доктор"