В строительстве принято считать, что основные проблемы возникают на площадке: люди, техника, материалы, подрядчики.
Именно эти причины чаще всего называют, объясняя срывы сроков и отставание от плана. Но если посмотреть глубже, становится очевидно:
большая часть потерь возникает не в бетоне и не из-за рабочих, а на уровне управления объектом строительства
Ниже - 10 фактов из практики наших действующих и завершенных проектов, которые это наглядно подтверждают.
1. До 70% задержек возникает не на площадке, а на уровне управления информацией
Чаще всего речь идет о несогласованных изменениях, неактуальной документации и разных версиях данных у участников проекта.
Даже идеально организованная площадка не спасёт проект, если команда работает по разной информации или вынуждена останавливать работы, ожидая уточнения проектных решений.
Вывод: без прозрачного управления данными стройка начинает работать вслепую.
2. BIM снижает количество коллизий на 40–60%, но только при реальном использовании
BIM дает эффект только тогда, когда модель:
● актуальна;
● используется всеми участниками проекта;
● встроена в процессы управления строительством.
Если BIM существует «для отчёта», он почти не влияет ни на сроки, ни на бюджет.
Вывод: модель должна быть на площадке и обновляться онлайн.
3. Краткосрочное опережающее планирование повышает выполнение недельных планов на 15–25%
Планирование на 2–6 недель вперед позволяет заранее увидеть ограничения и подготовиться к ним.
В результате недельные планы перестают быть формальностью и начинают реально выполняться.
Для этого необходимы чек-листы и перечни типовых ограничений по каждому виду работ.
Вывод: предсказуемость начинается с короткого горизонта планирования и управления краткосрочными рисками.
4. Большинство конфликтов с субподрядчиками связано не с объемами работ
На практике конфликты чаще возникают из-за зон ответственности и стыков работ.
Когда неясно, кто и за что отвечает на границе процессов, каждый участник считает себя правым, а объект теряет темп.
Вывод: проблема чаще не в подрядчиках, а в незафиксированных договоренностях и слабом управлении передачей фронтов работ.
5. Один менеджер проекта / руководитель объекта не может эффективно контролировать более 7–9 субподрядчиков
Без цифровых инструментов руководитель проекта быстро переходит в режим ручного управления.
Это не вопрос опыта или компетенции — это физическое ограничение. При наличии других задач эффективность управления снижается еще больше.
Вывод: цифровые инструменты нужны не «для дирекции», а для сохранения управляемости. Их формальное внедрение лишь усугубляет ситуацию.
6. Метод «Последний планировщик» снижает беспорядок, но не за счет ИТ-внедрения
Last Planner работает не потому, что это инструмент или программный продукт.
Он даёт эффект за счёт дисциплины: совместного планирования, участия подрядчиков и регулярного обсуждения причин сбоев, а не директивного назначения задач.
Вывод: без управленческой культуры даже лучшие решения отрасли не работают.
7. Фиксация изменений экономит до 5–10% бюджета на текущем и будущих объектах
Большая часть перерасхода возникает из-за изменений, которые не были зафиксированы и оценены вовремя.
Прозрачный учет изменений снижает конфликты и неожиданные затраты, а будущие проекты становятся точнее и управляемее.
Вывод: контроль изменений и скорость управления ими - прямой источник экономии и ускорения процессов.
8. Проекты с ежедневной визуализацией статуса быстрее выявляют отставания
Дашборды и визуальные панели позволяют видеть отклонения сразу, а не по итогам недели или месяца.
Это даёт время на реакцию и корректировку. Важно не найти виноватых, а оперативно отреагировать.
Вывод: скорость реакции становится конкурентным преимуществом проекта.
9. Генподрядчики чаще теряют деньги на стыках работ и при приёмке
Наибольшие потери возникают:
● при передаче фронтов;
● на стыках подрядчиков;
● между этапами работ.
Ошибки отдельных исполнителей стоят дешевле, чем неуправляемые или фиктивные передачи фронта работ.
Вывод: управление передачей фронтов важнее тотального контроля объемов.
10. Отсутствие единой среды данных превращает генподрядчика в диспетчера конфликтов
Когда у каждого участника свои таблицы, графики и версии документов, генподрядчик перестает управлять проектом и вынужден постоянно разруливать противоречия.
Вывод: единая среда данных - основа управляемого строительства.
Общий итог
Все эти факты говорят об одном:
инструменты сами по себе не решают проблемы.
Цифровые и управленческие решения начинают работать только тогда, когда они:
● встроены в реальные процессы;
● поддержаны дисциплиной;
● применяются непосредственно на действующем объекте.
Именно поэтому в своей работе мы делаем акцент не на внедрении «модных» решений, а на том, чтобы инструменты действительно помогали сокращать сроки, снижать потери и повышать предсказуемость строительства.
Используемые нами инструменты визуализации просты и понятны всем участникам проекта и при этом доступны с любых устройств и платформ.
Все статьи по Бережливому строительству на Leanstroy.ru
Автор статьи - Эксперт по бережливому строительству, организационному управлению и стандартизации Евгений Залетов