Стоял серый февральский вечер, кабинет освещала лишь настольная лампа, отблески которой падали на обложку книги Эриха Хоффера «Истинноверующий».
Я листала ее страницы и ловила себя на мысли: а не похожа ли моя работа руководителя на ведение собственного «массового движения»?
Ведь управление командой — это тоже искусство убеждения, вдохновения, удержания равновесия между разными характерами и мотивациями.
Хоффер пишет о фанатиках, последователях, лидерах, революционерах, прагматиках и тех, кто примкнул из выгоды. Эти образы словно оживают, стоит только вспомнить свой коллектив.
Фанатики
Есть у меня одна сотрудница (назовем ее Аня). Для нее любое нововведение — священная борьба. Она первая берется за работу, с горящими глазами защищает проект и не позволяет усомниться в его значимости. Казалось бы, мечта, а не работник. Но с фанатиками, как предупреждает Хоффер, надо быть осторожнее: их рвение легко перерастает в упрямство, а горячность — в конфликты.
Как с ними работать?
Я поручаю Ане инициативы, требующие вдохновения других: презентации новых идей, пилотные проекты. Но затем аккуратно беру бразды управления в свои руки, чтобы ее энтузиазм не превратился в давление на остальных.
Последователи
«Скажите нам, как будет лучше», — повторяют некоторые из моих коллег. Они добросовестны, исполнительны, но никогда не станут первыми, кто предложит перемены. Это основа команды, та самая стабильная масса, которая делает работу.
Как с ними работать?
Я создаю для них четкие ориентиры: список задач, инструкции, конкретные цели. Главное — дать им почувствовать себя частью единого процесса. Например, на последнем проекте, когда Аня (фанатик) вдохновила коллектив, последователи подхватили идею и воплотили ее в жизнь.
Лидеры
Есть в нашей компании Светлана. Харизма в каждом жесте, умение убедить — в каждом слове. Она, безусловно, лидер, но не тот, кто требует власти, а тот, кто ею вдохновляет. Такие люди необходимы, чтобы вести за собой, особенно в моменты изменений.
Как с таким работать?
Я часто прошу Светлану поддержать инициативы, которые встречают сопротивление. Ее слово весомо, она умеет найти подход к каждому. Когда я внедряла новую CRM-систему, она стала связующим звеном между мной и скептически настроенной частью коллектива.
Революционеры (идеологи)
Встречаются и такие, как Ольга — человек, который знает все о каждой тонкости процесса, способен разрабатывать стратегии и видеть горизонт событий. Но Ольга, как и многие идеологи, не любит рутину и не стремится к лидерству.
Как быть?
Я предоставляю ей свободу творчества, предлагаю заняться разработкой концепций. Например, при создании новой маркетинговой стратегии Ольга создала основу, а реализацию я передала прагматикам.
Прагматики
«Главное — сделать дело», — говорит мой коллега Виктор. Он не разделяет энтузиазма фанатиков и не ждет вдохновения, как последователи. Он просто работает. Хоффер советует привлекать таких людей на стадии стабилизации, и я убедилась в справедливости этого.
Как использовать?
После того как идея проходит через стадию вдохновения и разработки, я передаю ее Виктору. Его задача — организовать процессы, отследить сроки, собрать отчеты.
Примкнувшие из выгоды
Есть у меня пара коллег, которые присоединяются к проекту только тогда, когда видят, что это принесет личную выгоду. Они не особо лояльны, но весьма умны и умеют быстро ориентироваться.
Как использовать?
Я даю им краткосрочные задачи, которые соответствуют их интересам, и использую их талант в тех областях, где нужна выгода и результат.
Как эти знания применять в разных аспектах работы поговорим во второй части.
Кого вы видите в своей команде?