Велбиинг-директор проекта "Корпоративное благополучие" Елизавета Борисова о том, как 6 драйверов, формирующих велбиинг, снижают презентеизм, удерживают таланты и дают измеримый ROI
В большинстве компаний велбиинг до сих пор выглядит как набор «приятных бонусов» — от психологической поддержки до компенсации фитнеса. Но современная наука показывает: корпоративное благополучие — это управляемая система, которая напрямую связана с производительностью, удержанием ключевых сотрудников и финансовыми результатами бизнеса.
От «плюшек» к бизнес-инструменту
Во многих организациях корпоративное благополучие воспринимают как дополнение к соцпакету: подписка на медитации, служба психологической помощи, частичная компенсация спорта. Для HR и финансовых директоров такие инициативы часто выглядят как расходы, которые сложно защитить перед акционерами или советом директоров.
Проблема в том, что подобный подход не связывает велбиинг с ключевыми бизнес-показателями: презентеизмом, текучестью, производительностью и стоимостью капитала. Между тем масштабные исследования показывают, что субъективное благополучие сотрудников — один из предикторов прибыли, роста стоимости компании и результатов на рынке капитала.
Чтобы изменить оптику, важно перевести разговор о благополучии из плоскости «заботы» в язык управляемых драйверов, метрик и ROI. Тогда велбиинг становится не затратой, а инвестиционным проектом с прогнозируемой отдачей в производительность, удержание и привлекательность компании как работодателя.
Научная модель велбиинга и шесть драйверов
Современная научная литература определяет благополучие на работе как то, как человек чувствует себя на работе и по отношению к своей работе: удовлетворенность, эмоциональный фон и ощущение смысла. Сотрудник оценивает не только условия, но и то, насколько задачи соответствуют его ценностям, дают вклад и позволяют реализовываться.
На уровне организации это состояние описывается через набор ключевых факторов, на которые можно целенаправленно влиять. Практико‑ориентированная модель выделяет шесть основных драйверов корпоративного велбиинга, каждый из которых связан с конкретными управленческими решениями.
Шесть драйверов, формирующих велбиинг:
- Развитие и безопасность
Возможности профессионального и карьерного роста, доступ к обучению, понятные перспективы и ощущение стабильности.
Этот драйвер включает прозрачные карьерные треки, регулярное обучение, программы развития компетенций и предсказуемость условий работы. - Отношения
Качество взаимодействия с руководителями и коллегами, доверие, поддержка и ощущение принадлежности к команде.
Влияние этого драйвера видно через уровень конфликтности, степень кооперации и чувство «мы», а не «я против системы». - Независимость и гибкость
Степень автономии в решении задач, влияние на планирование своего времени, баланс между работой и личной жизнью.
Это не всегда про удаленный формат, но всегда про возможность управлять нагрузкой и находить устойчивый ритм работы. - Разнообразие и реализация
Насколько задачи интересны, дают ощущение прогресса и достижений, позволяют видеть результат своего труда.
Здесь важны постановка целей, обратная связь, разнообразие задач и понимание, как вклад сотрудника влияет на общий результат. - Доход и льготы
Конкурентоспособная заработная плата, бонусы, страхование, социальные пакеты и другие формы материальной поддержки.
Этот драйвер не исчерпывает благополучие, но создает фундамент доверия и ощущения справедливости. - Риски, здоровье и безопасность
Физическая и психологическая безопасность, условия труда, программы поддержания здоровья и профилактики рисков.
Сюда входят охрана труда, профилактика выгорания и хронических заболеваний, доступ к медицинским и психологическим сервисам.
Распространенный страх — что работа с этими драйверами потребует масштабной трансформации HR‑политик и существенных бюджетов. На практике многие изменения можно запускать через точечные, но грамотно спроектированные решения, которые усиливают сразу несколько драйверов.
Пример решения: онлайн‑челлендж как мультипликатор драйверов
Один из форматов, который хорошо работает в корпоративной среде, — цикловые онлайн‑челленджи по благополучию. Такой челлендж может быть выстроен вокруг тем здорового образа жизни, стресса, сна, энергии или осознанности и при этом опираться на поведенческую науку, а не только на мотивационные сообщения.
Правильно собранный формат одновременно влияет на несколько драйверов:
- формирует конкретные навыки здорового поведения (сон, питание, движение, управление стрессом), снижая риски и укрепляя здоровье;
- помогает участникам осмыслить, как повседневные задачи связаны с их ценностями и миссией компании, усиливая чувство смысла и реализации;
- развивает командную идентичность за счет общих целей, челлендж‑механик и поддерживающих коммуникаций;
- усиливает ощущение заботы и поддержки со стороны работодателя, не требуя на старте кардинального пересмотра политик и процессов.
При этом такие инициативы могут запускаться быстро и в цифровом формате, а их эффект по шести драйверам отслеживается через опросы, поведенческие метрики и изменения в показателях присутствия/презентеизма. Для HR‑команды это способ показать первые измеримые результаты по велбиингу без масштабных организационных реформ.
Как велбиинг конвертируется в производительность и финансовые результаты
Связь между благополучием сотрудников и бизнес‑показателями сегодня хорошо описана в международных исследованиях. Высокий уровень велбиинга коррелирует с тремя ключевыми направлениями, через которые формируется производительность: продуктивность, привлечение талантов и их удержание.
- Продуктивность. Сотрудники с высоким уровнем удовлетворенности и благополучия показывают более высокую эффективность, инициативность и креативность, реже демонстрируют скрытое «выключение» на рабочем месте. Это напрямую снижает презентеизм и ошибки, связанные с усталостью или эмоциональным истощением.
- Привлечение талантов. Компании с сильной репутацией в области корпоративного благополучия становятся более привлекательными для кандидатов, особенно в дефицитных профессиональных сегментах. Это сокращает время закрытия вакансий и повышает качество входящего потока.
- Удержание. Сотрудники, которые чувствуют поддержку, смысл и справедливость, реже принимают решения о смене работодателя. Уменьшается текучесть, снижаются затраты на подбор и адаптацию, а знания и экспертиза остаются внутри компании.
Анализ данных более чем 20 млн сотрудников в разных организациях продемонстрировал: компании с высоким уровнем благополучия сотрудников показывают более высокую прибыльность, лучшую оценку капитала и устойчивый рост. Исследования, проведенные при участии Оксфордского центра по изучению благополучия, фиксируют устойчивую положительную связь между субъективным благополучием работников и показателями прибыльности, рентабельности активов и рыночной стоимостью компаний (Jan-Emmanuel De Neve, Mich Kaats, and George Ward, «Workplace Wellbeing and Firm Performance,» University of Oxford Wellbeing Research Centre Working Paper 2304, 2023).
Для промышленности, логистики, сложного производства и других отраслей с высокой стоимостью ошибки влияние велбиинга дополнительно проявляется через снижение производственных инцидентов и травматизма, связанных с усталостью и стрессом. Это делает программы благополучия частью системы управления рисками, а не только HR‑инициативой.
Как запустить системный велбиинг‑подход за 7 дней
Даже если в компании пока нет единой стратегии благополучия, первый управляемый шаг можно сделать быстро. Важно не пытаться «сделать все сразу», а выстроить минимальную, но измеримую систему.
За первую неделю можно:
- Определить цель на уровне бизнеса.
Например: снизить презентеизм в ключевых подразделениях, повысить вовлеченность в сменном персонале или улучшить показатели удержания молодых специалистов. - Провести быстрый скрининг по шести драйверам.
Использовать короткий опрос для оценки развития и безопасности, отношений, автономии, интересности задач, дохода и льгот, а также состояния здоровья и безопасности. - Выделить один‑два приоритетных драйвера.
Там, где разрыв между ожиданиями и текущей оценкой максимален, и есть наибольший потенциал для быстрого эффекта. - Запустить пилотную инициативу.
Например, цифровой челлендж по благополучию, фокус‑программу по снижению стресса или модуль по развитию управленческих навыков у линейных руководителей, который влияет на качество отношений и автономию. - Сразу встроить метрики.
До и после пилота измерить: субъективный велбиинг по шести драйверам, показатели вовлеченности, данные по отсутствиям и ключевым бизнес‑метрикам в целевой группе.
Такой подход позволяет уже на раннем этапе собрать данные и показать динамику, а затем масштабировать решения на другие подразделения. В результате разговор с финансовым директором или CEO строится на языке цифр и влияния на производительность, а не только на аргументах о «заботе и культуре».
Заключение: велбиинг как стратегия управления человеческим капиталом
Корпоративный велбиинг — это не набор разрозненных активностей, а системный подход к управлению человеческим капиталом, опирающийся на научно обоснованные драйверы и измеримые эффекты. Компании, которые рассматривают благополучие сотрудников как инвестицию, получают преимущество в продуктивности, устойчивости и конкурентоспособности в среде, где главный актив — люди и их энергия.
Когда велбиинг встроен в стратегию, управленческие решения начинают учитывать влияние на развитие и безопасность, отношения, автономию, реализацию, справедливость вознаграждения и здоровье. Это формирует культуру, где забота становится результатом: измеримым в прибыли, удержании и устойчивом росте компании.
Запросите демо‑доступ к платформе Health Balance, чтобы увидеть, как шесть драйверов велбиинга можно связать с метриками производительности и финансовыми результатами в вашей компании.