В 2023 году я смотрел на свой сервис Финчётко и думал: «Надо масштабироваться». Выручка росла на 15% ежемесячно, команда разбухла до 12 человек, мы запустили три новых модуля. Я был уверен, что иду правильным путём.
Потом пришёл январь 2024-го. Чистая прибыль за квартал оказалась... минус 340 тысяч рублей. При выручке в 4,2 млн. Я сидел и тупо смотрел в отчёт, который сам же настроил в своём продукте. Ирония.
Когда рост — это не рост, а бег на месте
Все эти гуру твердят: «Если не растёшь — умираешь». Токовинин про масштабирование, Сейсембаев про экспоненциальный рост. И я верил. Нанял SMM-щика, запустил таргет во все соцсети, добавил интеграцию с 1С, хотя её просили всего 8% клиентов.
Что произошло: Мы росли количественно — с 210 до 340 активных подписок за полгода.
Какое было решение: Я продолжал инвестировать в рост: новые каналы, новый функционал, новые люди.
К чему это привело: Стоимость привлечения клиента выросла с 4 200 до 11 800 рублей. LTV остался прежним — около 28 тысяч. Unit-экономика поехала, но я этого не видел за красивой цифрой роста выручки.
Знаете, что самое паршивое? Я создал сервис для предпринимателей, чтобы они понимали свою экономику. А сам в неё не смотрел, потому что был опьянён «ростом».
Три признака, что ты уперся в потолок (и это нормально)
Первый признак: ты начинаешь охотиться за клиентами, которым не нужен твой продукт.
Летом 2024-го я понял, что мы продаём Финчётко фрилансерам и микробизнесу с оборотом до 500к в месяц. Им не нужен управленческий учёт — им нужен Excel и калькулятор. Но я же должен расти! Поэтому мы запилили «лайт-версию» за 1 490 рублей.
Угадайте, сколько она принесла за три месяца? 89 тысяч выручки при затратах на разработку в 340 тысяч. Отток из лайт-версии был 78% через месяц. Люди не понимали ценности, потому что у них не было проблемы.
Второй признак: маржинальность падает быстрее, чем растёт выручка.
Когда у меня было 150 клиентов, я тратил на поддержку и доработки около 180 тысяч в месяц. При 340 клиентах — уже 520 тысяч. Выручка выросла в 2,3 раза, расходы — в 2,9 раза.
Почему? Потому что новые клиенты были «дешёвыми» — они меньше платили, больше требовали поддержки, чаще уходили. Я спускался вниз по рынку, вместо того чтобы идти вверх.
Третий признак: ты перестаёшь понимать, кому продаёшь.
В начале 2024-го я мог описать своего клиента за 30 секунд: собственник малого бизнеса в услугах, 3-15 сотрудников, оборот 3-20 млн в месяц, уже обожгся на кассовых разрывах.
К концу года я уже не мог. У нас были и кофейни, и веб-студии, и консультанты, и даже один автосервис. Маркетинг превратился в стрельбу из пушки по воробьям. Продукт — в помойку из «а давайте для всех».
Что изменилось, когда я признал свой потолок
В октябре 2024-го я сделал то, что казалось безумием: остановил рост.
Конкретно:
- Отключил три канала привлечения (инста, ВК, контекст по низкочастотникам)
- Вырезал лайт-версию
- Уволил двух разработчиков и SMM-щика
- Поднял цену на 40% — с 6 900 до 9 900 рублей в месяц
- Начал работать только с бизнесами, у которых оборот от 2 млн в месяц
Все вокруг крутили пальцем у виска. Гребенюк бы сказал: «Сужаешь рынок — убиваешь бизнес».
Результат через 4 месяца (январь 2025):
- Отток снизился с 12% до 4% в месяц
- CAC упал с 11 800 до 6 200
- Поддержка стоит 280 тысяч вместо 520
- Чистая прибыль — плюс 680 тысяч при выручке 3,1 млн
Да, я потерял 40% клиентов. Но заработал больше и стал спать спокойно.
Почему консультанты врут про «безграничный рост»
Инфобизнес продаёт мечту о масштабировании, потому что это красиво. «От нуля до 10 миллионов за год», «Экспоненциальный рост», «Выход на IPO».
Но никто не говорит про некрасивую правду: в большинстве ниш есть естественный потолок, и это не баг, а фича.
Возьмём мою нишу — управленческий учёт для малого бизнеса. В России около 6 миллионов субъектов МСП. Звучит много, правда?
Теперь реальность:
- Большинство микробизнеса не нужен учёт — им нужен калькулятор
- Средний и крупный бизнес использует ERP-системы
- Остаётся примерно 200-300 тысяч потенциальных клиентов
Из них половина не верит в онлайн-сервисы, треть не готова платить за софт, у части уже есть решение. Реальная ёмкость моей ниши — около 50-70 тысяч платёжеспособных клиентов.
Если я возьму 1% этого рынка — это 500-700 клиентов. При средней ARPU 10 000 рублей это 5-7 млн выручки в месяц. И это мой потолок. Не потому что я плохой, а потому что рынок конечен.
Где золотая середина: формула, которую я вывел
Твой потолок — это точка, где:
Прибыль на клиента × Количество клиентов = максимум
И это не линейная функция. Она выглядит как перевёрнутая парабола.
Реальный пример из моей практики:
150 клиентов × 15 000 чистой прибыли = 2,25 млн чистыми 340 клиентов × 3 500 прибыли = 1,19 млн чистыми220 клиентов × 18 000 прибыли = 3,96 млн чистыми ← моя текущая точка
Золотая середина — это не половина рынка. Это точка, где ты максимально эффективен.
Для меня она оказалась в работе с 200-250 клиентами из очень узкого сегмента: услуги и производство, оборот 2-30 млн, 5-20 сотрудников, уже обожглись на финансовых проблемах.
Как понять, что ты в золотой середине
Я вывел для себя три показателя:
1. Ты знаешь 30-40% своих клиентов лично
Не в лицо по фотке, а реально — помнишь их бизнес, проблемы, задачи. Если у тебя 500 клиентов и ты не помнишь ни одного — ты уже за потолком.
2. Отток ниже 5% в месяц
Если люди уходят, это не они «не доросли». Это ты взял не тех. Или продукт не решает проблему достаточно сильно.
3. Ты можешь описать своего клиента одним предложением
Не «малый и средний бизнес», не «предприниматели», а конкретно. Например: «Собственник студии или агентства с командой 7-15 человек, который уже столкнулся с тем, что деньги есть, а на счету пусто».
Если не можешь — ты размазан по рынку. И скоро размажешься окончательно.
Что делать, если ты уперся в потолок
Признать. Серьёзно, это первый и самый сложный шаг.
Все вокруг растут, а ты нет. Стыдно. Кажется, что ты лузер. Что упустил возможность. Что надо было ещё поднажать.
Но вот что я понял за последний год: рост ради роста — это мастурбация. Приятно в моменте, но к продолжению рода не ведёт.
Мой алгоритм:
Шаг 1: Посчитай unit-экономику по сегментам. Не общую, а по каждой группе клиентов.
У меня оказалось, что клиенты с оборотом до 1 млн приносят 2 300 чистыми за весь срок жизни, а с оборотом 5-15 млн — 42 000. При этом вторых всего на 20% сложнее привлечь.
Шаг 2: Вырежи всё, что тянет вниз. Больно, но необходимо.
Я убрал дешёвый тариф, уволил трёх человек, отключил два канала привлечения. Выручка просела на 30% за два месяца. Зато прибыль выросла.
Шаг 3: Удвой ставку на золотую середину.
Я начал работать только с теми, кому мы реально нужны. Не пытаться убедить, не продавать через боль, а именно находить тех, кому наш продукт закрывает серьёзную проблему.
Почему рынок врёт тебе про «масштабируемость»
Вот что мне кажется спорным: все эти кейсы про «от 0 до 100 млн» — это истории про компании, которые нашли либо огромный рынок, либо уникальную модель.
Но большинство бизнесов — не Яндекс и не Wildberries. Это студия дизайна, юридическая контора, производство мебели, сервис для учёта.
И это нормально. Это не говно-бизнес. Это просто бизнес с конечным потолком.
Хартман в своих разборах часто говорит: «Масштабируемость — критерий успеха». Я думаю, это херня. Критерий успеха — прибыль и свобода.
Мне плевать, что у кого-то оборот 100 млн, если я зарабатываю 4-5 млн чистыми, работаю 4-5 часов в день и сплю спокойно.
Вывод, который меня самого удивил
Когда я признал свой потолок, я перестал бороться с рынком и начал работать с ним.
Парадокс в том, что ограничение дало мне больше свободы. Раньше я пытался быть для всех, теперь я только для своих. Раньше я гнался за ростом, теперь за эффективностью.
И вот что странно: когда я перестал масштабироваться, бизнес стал расти. Не в количестве клиентов, а в деньгах и качестве жизни.
Может, настоящий рост — это когда ты перестаёшь расти количественно и начинаешь расти качественно. Когда твой потолок становится твоим фундаментом для следующего шага, а не тупиком.
Сейчас январь 2026-го. Финчётко приносит около 4 млн чистой прибыли в месяц при 230 клиентах. Это в два раза меньше, чем было, и в три раза больше денег.
Я не знаю, правильно ли я сделал. Может, через год пойму, что упустил возможность. Но сейчас я впервые за три года не боюсь открыть банк-клиент. И это дорогого стоит.
Я многие вещи начал замечать раньше, чем они становились «проблемой». Просто потому что регулярно фиксировал, что происходит с деньгами и решениями.
Иногда такие наблюдения я выкладываю в своём телеграм-канале — не как советы, а как заметки предпринимателя по ходу движения.