Кто такой HR специалист в современной компании? Стратег, психолог, социальный работник, администратор, бюрократ, контролер? Отношение к нему неоднозначное, но как показывает практика, от этого отношения напрямую зависит эффективность результатов работы самого HR менеджера. Возможно ли быть душой компании и проводником прогрессивных изменений одновременно?
Надоели бюрократы
Получив работу HR специалиста в одном из крупных банков с развитой корпоративной культурой, наша героиня, назовем ее условно Марина, была очень довольна. Все процедуры найма сотрудников регламентированы, четко прописаны, а главное – неукоснительно соблюдались. Но, побывав на нескольких мероприятиях по подбору, Марина с удивлением обнаружила, что никто из руководителей не понимает, что они делают и зачем! В реальности все происходило так: руководители отбирали кандидатов по своим, некому неведомым критериям, а потом наугад заполняли выданные HR отделом бланки – т.е. подтасовывали результаты. В итоге, банк имел систему подбора, которая была не кому не нужна, и никак не влияла на качество персонала.
Когда Марина попробовала собрать руководителей бизнес отделов для обсуждения создавшейся ситуации, большинство проигнорировало ее приглашение. HR отдел вообще не воспринимали всерьез! Но те, кто пришли, пожаловались ей, что приходится заполнять огромное количество документов, они непонятные, и что все равно они делают так, как привыкли. Излишне говорить, что специалистов HR отдела руководители бизнес отделов воспринимали как лишнее бюрократическое звено, и тихо ругали их за глаза.
Причины:
Узкий взгляд на бизнес со стороны HR специалистов, отсутствие целей и задач, адекватных бизнес процессу организации при разработке документов и внедрении программ, отсутствие критериев желаемого результата, директивное внедрение Hr процедур в компании, отсутствие диалога с бизнес отделами и общих целей.
Последствия:
Отсутствие взаимопонимания между отделами это еще не самое страшное последствие подобной бюрократизации компании. Самое страшное, что люди тратят лишнее время на абсолютно ненужные вещи, эффективность их работы не повышается, результат не достигается. Естественно, отдел по работе с персоналом не любят, не принимают как равноценного партнера, считают лишним и мешающим нормальной работе прибылеобразующих отделов
Отсутствие доверия
Основная целевая аудитория HR специалистов это рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена. В этот круг очень редко входят первые лица компании. Это происходит потому, что топ менеджмент часто не готов делегировать стратегические функции управления кадрами HR специалистам. Но в то же время от HR специалиста ждут чудесных результатов по повышению эффективности работы персонала. В какой-то степени в сложившейся ситуации повинны и сами HR.
Причины:
Несоответствие заявленных целей и реальных действий топ-менеджеров объясняется несколькими причинами. Топ менеджеры компаний зачастую не видят необходимости в расширении полномочий HR специалиста. В основе лежит недоверие к менеджеру по персоналу как к профессионалу в конкретном бизнесе. «Что ты понимаешь в бизнесе, в продажах?» HR больше считают специалистом по людям, а не по бизнесу. Так же отсутствие доверия можно объяснить определенной узостью взглядов HR менеджера на бизнес компании в целом. Менеджер по персоналу знает рынок труда, способы мотивации, методы управления, психологию и с этой точки зрения и подходит к решению поставленных задач. Он видит не бизнес процесс в целом, а только человеческий фактор в этой системе. Именно из-за отсутствия комплексного понимания бизнеса, миссия менеджеров по управлению персоналом в компании фактически сводится, за редким исключением, к подбору, учету кадров, обучению и организации корпоративных мероприятий.
Еще один из вопросов доверия связан с получением и передачей информации. Руководители ждут от HR менеджера точного знания всех событий, того, что происходит в отделах. И хотят, что бы он этим знанием делился: кто, что, где, с кем и как. Да, часто менеджер по персоналу обладает такой информацией, но насколько этично ее преподносить руководству и насколько непредвзято он может оценить сложившуюся ситуацию? Менеджер по персоналу имеет возможность установить контакт с сотрудниками, но он зависит от руководителей организации, у него могут быть свои предпочтения в общении, свое мнение по каждому вопросу. Может ли он быть в группе и оставаться нейтральным лицом? Не может, потому что он находится в системе организации, и она оказывает на него влияние. HR видит отношения в компании со своей точки зрения, и благодаря этому, он может выдавать выгодную ему информацию, или ту, которую считает нужной. Так же он может лоббировать чьи-то интересы. Это очевидно, потому что он живой человек. Преподносимая информация в любом случае искажается. Если менеджер занимает низкую позицию в отделе, доверие сотрудников к нему выше, чем, если бы он был наделен управленческими функциями и занимал более высокую ступень в иерархии.
Позиционируя себя как узкий специалист, не понимающий бизнеса, HR обрекает себя на выполнение организационно-распорядительных функций. Не вникая в бизнес компании, HR менеджер не может говорить на одном языке с руководителями и топ-менеджерами компании и решать задачи адекватные стратегии развития бизнеса организации. Не желая делиться информацией о сотрудниках, HR специалист теряет доверие руководителей. В случае же передачи информации руководителям, он теряет доверие сотрудников. Поэтому при разрешении конфликтов, выявлении проблемных мест в организации так важно приглашать нейтральных консультантов.
Душа нараспaшку
Иногда службу персонала воспринимают как некий обслуживающий отдел.
«Нам нужно поучиться, найди нам какой-нибудь тренинг», «нам нужны люди», нам нужно то, нам нужно это….
HR в такой компании доброжелательный, со всеми в хороших отношениях и всегда готов помочь. Такому человеку доверяют, к нему хорошо относятся, но его абсолютно не воспринимают всерьез.
Впервые Лена поняла всю пагубность такого поведения, когда из рядового сотрудника HR отдела превратилась в руководителя группы обучения. Она буквально сразу стала пожинать плоды своих прежних ошибок. Ей поставили задачу организовать системное
обучение руководителей. И начала Лена с выявления потребностей своей целевой аудитории – со всеми поговорила, выяснила, что бы им было интересно, какое время им удобно и т.д. Все были довольны, согласны на все и Лена назначила день первого тренинга.
Из заявленных руководителей на тренинг пришло меньше половины. У всех были очень весомые причины – они работали, и совсем не имели времени прийти. Тогда Лена стала выяснять, когда же они будут свободны, пытаясь назначить дату обучения. Дальше больше – даты тренингов постоянно переносились и т.д. и т.п. Парадокс состоял в том, что они ВСЕГДА были заняты! Лена не понимала в чем дело - она же для них старалась! К сожалению, человек, желающий всем угодить, ориентирующейся только на чужое мнение, а не на результат которого нужно достичь, не понимающий стратегических задач работы HR в компании, не умеющий ставить четких целей – не может восприниматься всерьез руководителями компании.
Последствия такого поведения плачевны:
Снижение статуса Hr отдела, несерьезное отношение к его предложениям. Отсутствие системного подхода к решению задач компании - мероприятие проводимые подобным специалистом не связаны со стратегическими задачами компании и достижением рабочих результатов. Теряется контроль над потраченными средствами, нет задач и целей мероприятий, непонятно зачем они нужны компании и как повысят ее эффективность.
Результата не достигается.
Отсутствие взаимопонимания
Придя в организацию, менеджер по персоналу ожидает, что с его появлением там начнутся какие-либо изменения. Он видит проблемы организации, понимает, что в ней устроено неправильно и что надо изменить. HR вносит одно предложение за другим, но его идеи либо отвергаются, вызывают бурные споры, либо постепенно становятся нежизнеспособными. Как правило, мнения топ-менеджмента и HR-а расходятся при обсуждении наиболее принципиальных вопросов: выбора оптимальных методов управления персоналом, построения адекватной системы оплаты труда, оценки результатов работы и обучения, формирования корпоративной культуры.
Часто такие вещи происходят из-за банального недопонимания. Если разобраться в подобных ситуациях, выясняется, что говорят все об одном и том же, но на разных языках и с разных точек зрения. Например, прибылеобразующие отделы рассматривают ситуацию с точки зрения бизнес результата, а HR чаще всего решает тактические задачи и ориентирован на внутреннюю ситуацию в компании. Размытые функции, нечеткая постановка целей, насаждение HR инициатив директивно, отсутствие общей цели, узкий взгляд на поставленные задачи, неправильное позиционирование своих предложений и программ – тоже не способствуют взаимопониманию между отделами.
Последствием такого недопонимания являются конфликты, перекладывание ответственности, поиск виновных, несогласованность действий отделов, игнорирование инициатив, борьба за власть – выяснение того, чье мнение важнее и правильней, увеличение затрат на персонал, и как следствие - отсутствие результатов работы.
Без вины виноватые
Помимо формальных обязанностей по организации обучения и аттестации персонала на
менеджеров по персоналу в компаниях любого масштаба возлагается ответственность за
«человеческий» контроль. Менеджер по персоналу часто является неким связующим звеном между разными подразделениями, поскольку он единственный, кроме руководства, осведомлен о жизни каждого из них. Но часто, менеджер по персоналу не может уследить за всеми новыми сотрудниками, и важную роль здесь играет руководитель отдела. Но если сотрудник не смог работать под его началом, чаще всего винят менеджера по персоналу. А это не справедливо – ответственность здесь лежит на всех участниках процесса.
Главная причина всех подобных ситуаций – не четкое разграничение зон ответственности HR специалистов и руководителей отделов.
Позиционируй это!
Как же правильно позиционировать себя в компании HR специалисту? Для менеджера по персоналу, как и для любого успешного сотрудника, важна ориентация на клиента, причем для него клиентом является коллектив компании. И соответственно свою работу HR должен строить по всем правилам работы с клиентами. Иными словами, нужно продавать свою работу исходя из потребностей внутренних клиентов и учитывая общую бизнес ситуацию (стратегическую) в компании.
Директивное внедрение программ по управлению персоналом, как инициативы HR отдела вряд ли принесет ожидаемые эффекты. Более того, может создаться имидж отдела по работе с персоналом, как лишнего бюрократического звена, которое придумывает лишнюю работу и без того занятым руководителям и сотрудникам. Даже если менеджеры с удовольствием поддерживают новую инициативу, к сожалению все быстро идет на самотек. Некоторое время программы работают, на волне энтузиазма, но со временем он проходит. Как показывает практика, бессистемное внедрение HR не дает долгосрочного эффекта. Организация имеет уже сложившуюся корпоративную культуру, технологии работы, и изменить все это одним росчерком пера невозможно.
Неизбежно, внедрение любого нового проекта сталкивается с сопротивлением уже сложившейся корпоративной культуры. Люди реагируют определенным образом на изменения. Они должны пройти через все стадии вплоть до принятия, и только это даст им возможность пойти дальше. Поэтому необходима система мероприятий, направленных на поддержку процесса изменения.
Грамотное позиционирование и продвижение инициатив отдела по работе с персоналом способствует не только эффективному достижению результатов, но так же формирует имидж отдела и самого HR специалиста, как стратегического партнера бизнеса.
Рассмотрим пример подобного позиционирования. Система мероприятий по внедрению комплексной системы наставничества была проведена в одной из российских IT компаний.
Основные этапы проведения PR компании:
Шаг 1.
Привлечение и поддержка высшего руководства компании. Их мотивация – повышение эффективности бизнеса организации, конкурентоспособность. Сохранение и воспроизведение корпоративных знаний. Для них проводится конференция, на которой говориться о проведенном анализе, выявленных проблемах и способах их решения. Так же предлагаются определенные практики и процедуры (презентация). Далее идет дискуссия. В ходе обсуждения вырабатывается корпоративное положение о наставничестве. Руководители - соавторы и проводники.
Шаг 2.
Руководители проводят в своих отделах конференции на эту тему. Говорят линейным руководителям о целях и задачах.
Шаг 3.
Конференция ключевых менеджеров и линейных руководителей: «Какой мы хотим видеть систему наставничества». Если организация крупная могут проводиться круглые столы как в отделах, а потом предложения выносятся на общее обсуждение. Либо создаются рабочие группы из менеджеров разных отделов. Информация о проходящих дебатах выноситься либо на корпоративный сайт, либо в газету. В любом случае, сотрудники должны быть в курсе событий.
Шаг 4
Когда программа разработана, она презентуется всем участникам процесса. Далее идет обсуждение и доработка. И презентация уже утвержденной программы. Здесь уже участвует вся компания.
Шаг 5
Введение пилотного проекта. Сообщение об этом заранее в корпоративных источниках. Проведение инструктажа и обучения среди участников процесса (если это требуется). Все время пока идет проект, координатор собирает обратную связь и помогает решить возникающие вопросы.
Шаг 6
После окончания проекта собираются мнения участников. Это может быть анкетирование и конференция. Мнения обрабатываются. Программа корректируется и выносится на обсуждение.
Презентация новой программы и сообщение о сроках ее введения.
Вперед к стратегическому партнерству!
Итак, подводя итоги, можно выделить основные критерии успешного позиционирования HR специалиста в компании:
- Стратегическое мышление. HR служба должна стать равноправным бизнес партнером в организации. Для этого специалисты должны понимать бизнес процесс компании в целом и работать на достижение общего бизнес результата, а не решать только тактические задачи.
- Четкая постановка целей и описание критериев желаемого результата. Цели являются производными от общих бизнес задач организации. Критерии реализации этих целей
должны быть разработаны совместно с бизнес отделами и понятны им. Иными словами, HR и бизнес отделы должны заранее договориться о том, как они поймут, что цель достигнута.
- Правильное позиционирование. Это предполагает работу не по принципу: «Скажите как вы хотите, а мы сделаем», и не по принципу: «мы лучше знаем как надо», а включает в себя ответы на такие вопросы: какого конечного результата мы хотим достичь? Как это отразиться на деятельности компании?
- Коллегиальная работа. В любой организации ответственность за развитие и эффективность работы персонала лежит не только на HR специалистах и тренерах, но и на каждом руководителе и специалисте организации. Так же совместная работа дает объемный взгляд на решаемые вопросы: руководители бизнес отделов приносят практическое знание бизнес ситуации в компании, HR специалисты – понимание психологии и инструменты управления человеческими ресурсами. Так же при совместной работе значительно больше шансов достичь взаимопонимания и получить результат, влияющий на эффективность бизнеса компании в целом.
- Отношение к сотрудникам и руководителям компании как к внутренним клиентам. То есть: выявление потребностей клиентов и работа с ними, представление HR инициатив как коммерческий предложений, которые выгодны потребителю (сотрудникам, топам компании), презентация и продажа инициатив, а так же результатов своей работы внутренним клиентам.
- Инициативность. На самом деле многое зависит от самого HR. Кто-то может ждать, когда возникнут предпосылки, сменится руководство и т.д. А кто-то будет сам создавать почву для изменений. Ведь процесс изменений в компании – это процесс взаимного обучения. А HR, как представитель одной из самых гуманных и прогрессивных профессий знает это лучше всего. А еще он открыт для нового опыта, и прежде всего, сам готов меняться. Конечно же, в лучшую сторону.