Знакомая ситуация? Вы собираете команду продажников, ставите план на месяц, объясняете задачи — и ждете результатов. Проходит неделя, две, три… А цифры не растут. Менеджеры что-то делают, звонят, встречаются с клиентами, но план остается недостижимой мечтой. Месяц заканчивается очередным «не выполнили», и вы снова задаетесь вопросом: «Что не так с моими людьми?»
По данным исследований, только 30% компаний малого и среднего бизнеса в России стабильно выполняют планы продаж. Остальные 70% живут в режиме «как получится» — то взлет, то падение, то надежда на чудо в конце квартала. И самое неприятное: вы меняете менеджеров, но ситуация повторяется. Новые люди — те же проблемы.
В этой статье мы разберем семь главных причин, почему ваши менеджеры не выполняют план. И вы увидите: проблема не в том, что вам постоянно «попадаются не те люди». Проблема в отсутствии системы. Когда нет четких процессов, регламентов и понятных правил игры — даже талантливые продавцы буксуют. Мы покажем конкретные решения, которые превратят хаос в предсказуемый результат.
7 типичных ошибок: почему менеджеры не выполняют план продаж?
Ошибка №1: Нет четкого понимания процесса продаж
Представьте: вы нанимаете нового менеджера по продажам. Даете ему базу клиентов, телефон, говорите «продавай» — и отпускаете в свободное плавание. Что он делает дальше? Звонит как умеет, говорит что придет в голову, работает с возражениями на свой страх и риск.
У каждого менеджера формируется свой подход к продажам. Один сразу говорит о цене. Другой час рассказывает про характеристики продукта. Третий забывает спросить контакты для следующего касания. Результат непредсказуем — кому-то везет, кто-то месяцами сидит без сделок.
Почему это происходит
В большинстве компаний малого и среднего бизнеса нет прописанного процесса продаж. Нет документа, где четко написано: какие этапы проходит клиент от первого контакта до оплаты, что должен делать менеджер на каждом этапе, какие вопросы задавать, как реагировать на типичные возражения.
Менеджер работает интуитивно. Он не понимает, что продажа — это не магия и харизма, а последовательность конкретных действий. Когда нет алгоритма, нет и понимания, где именно теряются клиенты. Менеджер не видит: он срезал углы в квалификации клиента, поэтому встречается с неплатежеспособными людьми. Или давит на сделку слишком рано, когда клиент еще не принял решение.
Что происходит в результате
Хаос. Вы не можете масштабировать успех одного менеджера на остальных, потому что непонятно, что именно он делает правильно. Когда успешный продавец уходит — он уносит с собой весь опыт, потому что этот опыт не задокументирован.
Новички учатся методом проб и ошибок, теряя сотни потенциальных клиентов. Сделки срываются на разных этапах — то менеджер забыл отправить коммерческое предложение, то не дожал клиента после встречи, то потерял контакт с «теплым» лидом.
Вы не можете прогнозировать результат. Сегодня менеджер закрыл три сделки — завтра ноль. Не потому что рынок изменился, а потому что нет стабильного процесса.
Решение: прописанный процесс продаж
Возьмите лист бумаги и опишите путь вашего клиента от знакомства с компанией до оплаты. Разбейте этот путь на четкие этапы. Например: первый контакт → квалификация → презентация → работа с возражениями → закрытие сделки → постпродажное сопровождение.
Для каждого этапа пропишите: какую задачу решает менеджер, какие вопросы он должен задать, что говорить, какие материалы использовать, когда переходить на следующий шаг. Создайте скрипты для типовых ситуаций — не для того, чтобы менеджеры читали как роботы, а чтобы у них была опора.
Когда процесс прописан, вы получаете предсказуемость. Каждый менеджер работает по единому стандарту. Вы видите узкие места в воронке: если 70% клиентов отваливаются после презентации — значит, проблема именно на этом этапе. И вы знаете, что улучшать.
Ошибка №2: План взят «с потолка»
Вторник утром. Совещание отдела продаж. Вы объявляете: «В этом месяце план — 50 сделок». Менеджеры молчат, кивают и расходятся. Месяц заканчивается. Результат — 28 сделок. Снова не выполнили. Почему?
Потому что цифра «50 сделок» взялась из ниоткуда. Вы посмотрели на расходы компании, прикинули доход, который нужен, и разделили на средний чек. Получилось 50. Звучит логично. Но для менеджера это просто страшная цифра без связи с реальностью.
Почему планы «с потолка» не работают
Менеджер не понимает, как превратить цифру в действия. Ему говорят «продай на миллион», а он не знает: сколько звонков для этого нужно сделать, сколько встреч провести, какой должна быть конверсия. План выглядит как что-то недостижимое — и мотивация падает.
Вы не учитываете реальные показатели воронки продаж. Допустим, ваш менеджер за месяц может обзвонить 200 потенциальных клиентов. Из них 40 согласятся на встречу (конверсия 20%). После встречи коммерческое предложение получат 20 человек (конверсия 50%). Из них сделку закроют 5 человек (конверсия 25%).
Итого: реальный максимум при текущей воронке — 5 сделок в месяц на одного менеджера. А вы ставите план в 15 сделок. И удивляетесь, почему не выполняют.
Что чувствует менеджер
Представьте: вас попросили пробежать марафон, но не сказали сколько километров осталось. Вы бежите, устаете, а финиша не видно. Примерно так ощущает себя менеджер с нереалистичным планом. В первую неделю он старается, во вторую начинает сомневаться, в третью понимает — не успеть. К концу месяца он просто ждет, когда все закончится.
Когда план недостижим, менеджер перестает пытаться. Зачем напрягаться, если все равно не получится? Он переходит в режим «отработаю минимум» — и вы получаете вялую имитацию деятельности вместо реальных усилий.
Решение: математический расчет плана
Начните считать от конца. Какой средний чек сделки? Сколько сделок в месяц нужно для выполнения плана выручки? Теперь идите в обратную сторону по воронке.
Если нужно 10 сделок, а конверсия из коммерческого предложения в сделку — 30%, значит, нужно отправить 34 коммерческих предложения. Если конверсия из встречи в КП — 60%, нужно 57 встреч. Если из звонка в встречу — 25%, нужно сделать 228 звонков.
Теперь скажите менеджеру: «Твой план — 228 целевых звонков в месяц, это примерно 11 звонков в день». Это понятно. Это измеримо. Это достижимо. Менеджер видит конкретное действие и может его выполнить.
И главное — если он делает 11 звонков каждый день, а план по сделкам не выполняется, вы понимаете: проблема не в активности. Проблема в конверсии на каком-то этапе воронки. И вы знаете, где искать решение.
Ошибка №3: Отсутствие системы мотивации
Ваш лучший менеджер закрыл в этом месяце сделок в два раза больше остальных. Он приходит за зарплатой — и получает на 5-10 тысяч рублей больше, чем коллега, который весь месяц просто присутствовал на рабочем месте. Справедливо? Конечно нет. И менеджер это чувствует.
В малом и среднем бизнесе система мотивации часто выглядит так: оклад 30 тысяч плюс «процент от продаж». Какой процент? Когда его начисляют? От какой суммы считают — от выручки или от прибыли? Это туманно. Менеджер не понимает, сколько он заработает, если выполнит план на 120%. Он не видит прямой связи между усилиями и деньгами.
Почему слабая мотивация убивает результат
Представьте двух менеджеров. Первый каждый день делает 15 звонков, проводит встречи, закрывает сделки. Второй делает 5 звонков, большую часть дня сидит в социальных сетях, закрывает одну-две сделки из теплой базы. Конец месяца. Первый получил 45 тысяч, второй — 38 тысяч.
Разница в усилиях — огромная. Разница в деньгах — смешная. Что происходит? Активный менеджер теряет драйв. Зачем напрягаться в три раза больше, если итоговая зарплата почти одинаковая? Он начинает работать вполсилы — и вы теряете результат.
Пассивный менеджер понимает: можно делать минимум и получать «свои» деньги. Он не уйдет, ему комфортно. Но и толку от него нет. Вы платите за присутствие, а не за продажи.
Еще хуже, когда бонусная система непрозрачна. «Выполнишь план — получишь премию». Какую? Это зависит от настроения руководителя? От прибыли компании? От того, какие еще расходы были в этом месяце? Менеджер живет в неопределенности — и это демотивирует сильнее, чем отсутствие бонусов.
Что убивает мотивацию окончательно
Отсутствие признания успехов. Менеджер закрыл сложную сделку, с которой бился две недели — и никакой реакции. Ни слова благодарности, ни упоминания на планерке, ничего. Он чувствует себя невидимкой. Зачем стараться, если даже хороший результат остается незамеченным?
Или обратная ситуация: ругают за провалы, но не хвалят за успехи. Менеджер сделал 8 сделок из плана 10 — и слышит только: «План не выполнил». То, что он побил свой личный рекорд, никого не волнует. Такой подход выжигает мотивацию за пару месяцев.
Люди работают не только за деньги. Им нужно чувствовать прогресс, получать признание, видеть, что их усилия ценят. Когда этого нет — даже достойная зарплата не спасает от выгорания.
Решение: прозрачная мотивационная схема с KPI
Создайте систему, где каждый менеджер точно знает, сколько он заработает при разных результатах. Например: оклад 30 000 рублей + 3% от выручки при выполнении плана на 80-100% + 5% от выручки при выполнении плана свыше 100%. Это понятно и прозрачно.
Добавьте промежуточные цели с небольшими бонусами. Первая сделка месяца — 2000 рублей. Пять сделок за неделю — 3000 рублей. Закрыл крупного клиента — 5000 рублей. Менеджер не ждет конца месяца, он получает победы по дороге — это поддерживает азарт.
Введите публичное признание успехов. Доска лидеров в офисе или в корпоративном чате. Упоминание лучших результатов на планерках. Это не стоит денег, но работает мощно. Люди любят, когда их достижения замечают.
Главное — мотивация должна быть справедливой. Тот, кто работает в три раза активнее, должен зарабатывать в три раза больше. Тогда у вас появятся менеджеры, которые рвутся к результату, а не отсиживают часы.
Ошибка №4: Менеджер не знает продукт
Звонок менеджера потенциальному клиенту. Клиент спрашивает: «А чем ваше решение отличается от конкурентов?» Менеджер мнется: «Ну… у нас качество хорошее, цена адекватная, работаем давно…». Пауза. Клиент говорит: «Спасибо, я подумаю» — и больше не берет трубку.
Что произошло? Менеджер не знает продукт. Он понимает базовые характеристики, может прочитать с сайта описание, но не чувствует суть. Не может объяснить, почему клиенту стоит купить именно у вас. Не готов к глубоким вопросам. И клиент это моментально считывает.
Почему поверхностное знание продукта губит продажи
Клиенты малого и среднего бизнеса — это не импульсивные покупатели. Они принимают взвешенные решения, сравнивают варианты, задают неудобные вопросы. Если менеджер отвечает общими фразами или говорит «уточню и перезвоню» — доверие испаряется.
Представьте: вы покупаете оборудование для производства. Консультант не может объяснить, какая производительность у станка, какой расход энергии, как часто нужно обслуживание. Вы доверите ему покупку на несколько миллионов? Вряд ли. Вы уйдете к тому, кто знает продукт от и до.
Менеджер, который не разбирается в продукте, не может грамотно работать с возражениями. Клиент говорит: «Дорого». Менеджер начинает скидку предлагать, хотя проблема не в цене, а в непонимании ценности. Если бы он знал продукт глубоко, он бы объяснил, почему эта цена оправдана, какую выгоду получит клиент, как быстро окупятся вложения.
Откуда берется незнание продукта
В большинстве компаний новый менеджер получает краткий инструктаж: «Вот наш прайс, вот презентация, вот база клиентов — звони». Его не погружают в специфику продукта, не объясняют технические нюансы, не показывают кейсы применения. Он должен разобраться сам, на ходу, в процессе продаж.
Это приводит к катастрофе. Менеджер учится на клиентах, теряя сделки из-за некомпетентности. Он обещает то, что продукт не может дать, потому что не понимает ограничений. Или наоборот — недооценивает возможности и не может показать реальные преимущества.
Даже опытные менеджеры со временем «забывают» продукт, если нет регулярного обновления знаний. Появляются новые функции, изменяются характеристики, выходят конкурентные решения — а менеджер работает со вчерашней информацией.
Решение: система адаптации и обучения продукту
Создайте программу погружения в продукт для новых менеджеров. Первая неделя — изучение характеристик, технических деталей, сценариев использования. Не просто «прочитай презентацию», а живое обучение: пусть попробует продукт сам, пообщается с производством или разработкой, увидит, как продукт решает реальные задачи клиентов.
Соберите базу знаний с ответами на частые вопросы и возражения. Клиент спрашивает про срок службы, гарантию, совместимость с другими системами — у менеджера должны быть четкие, выверенные ответы. Не «я уточню», а конкретная информация здесь и сейчас.
Проводите регулярные тренинги продукта для всей команды. Раз в квартал обновляйте знания, разбирайте новые кейсы, обсуждайте сложные ситуации из практики. Менеджеры должны чувствовать себя экспертами, а не посредниками между клиентом и прайс-листом.
Когда менеджер глубоко знает продукт, он говорит с клиентом на равных. Он не просто продает, он консультирует. И клиент это ценит — доверие растет, сделки закрываются легче, возражений становится меньше.
Ошибка №5: Нет контроля и обратной связи
Понедельник, 9 утра. Менеджеры сидят за компьютерами, что-то делают. Вроде работают. Вы заходите в CRM — видите, что звонки есть, встречи назначены. Все нормально. Конец месяца — план не выполнен. Снова. Вы не понимаете, что пошло не так.
Проблема в том, что вы видите только поверхность. Менеджер сделал 10 звонков — но какие это были звонки? Он квалифицировал клиентов или просто «отстрелял» базу общими фразами? Назначил встречу — но провел ли презентацию по структуре или импровизировал? Получил возражение — отработал или сдался?
Почему отсутствие контроля убивает результат
Без регулярного контроля менеджер работает в вакууме. Он допускает ошибки, но не знает об этом. Он использует неэффективные приемы, но считает, что все делает правильно. Месяц за месяцем он наступает на одни и те же грабли — а вы не видите проблему, пока не становится поздно.
Представьте спортсмена без тренера. Он тренируется каждый день, но бежит с неправильной техникой. Результат не растет, а он не понимает почему. Нет того, кто посмотрит со стороны и скажет: «Стоп, ты делаешь вот это неправильно, давай исправим».
Менеджер по продажам без обратной связи — это тот же спортсмен. Он старается, но его усилия неэффективны. И чем дольше он работает неправильно, тем сложнее переучивать.
Что происходит без еженедельных разборов
Менеджер сталкивается со сложным клиентом, который выдвигает жесткие условия. Менеджер теряется, не знает как реагировать — и упускает сделку. Если бы был еженедельный разбор, руководитель помог бы найти решение. Подсказал, как работать с такими клиентами, какие аргументы использовать, как выходить из тупика.
Но разборов нет. Менеджер остается один на один с проблемой. Он делает вывод: «С такими клиентами работать невозможно» — и начинает их избегать. Вы теряете целый сегмент потенциальных покупателей просто потому, что не дали менеджеру инструменты для работы.
Еще хуже, когда руководитель узнает о проблемах только в конце месяца. «Почему план не выполнен?» — «Клиенты не покупают, кризис, конкуренты демпингуют…». Поздно что-то менять. Месяц потерян.
Решение: регулярные планерки и CRM с прозрачностью
Введите ежедневные 15-минутные планерки. Каждый менеджер коротко рассказывает: что сделал вчера, что планирует сегодня, какие есть сложности. Это не контроль ради контроля — это возможность вовремя помочь, подсказать, скорректировать действия.
Проводите еженедельные разборы сделок. Берите две-три сделки, которые сорвались, и анализируйте: где именно потерялся клиент, что можно было сделать по-другому, какие ошибки допустил менеджер. Это обучение на реальных примерах — гораздо ценнее, чем абстрактные тренинги.
Настройте CRM так, чтобы видеть полную картину. Не просто «звонок сделан», а что именно обсуждали, какая реакция клиента, на каком этапе воронки сейчас находится. Когда есть прозрачность, вы можете вмешаться до того, как сделка сорвется.
Давайте обратную связь сразу. Увидели, что менеджер неправильно работает с возражениями — не ждите конца недели, скажите сейчас. Похвалите за хорошо проведенную встречу, укажите на ошибку в презентации. Люди учатся быстрее, когда обратная связь приходит мгновенно, а не через неделю.
Контроль — это не про недоверие. Это про развитие. Когда менеджер видит, что руководитель в курсе его работы, помогает расти, дает инструменты — он чувствует поддержку. И результаты начинают расти.
Ошибка №7: Новички брошены на самотёк
Менеджер открывает базу — 500 контактов. Кто эти люди? Теплые, холодные, те, кто уже отказал? Непонятно. Он открывает скрипты — текст на три страницы, который звучит как робот. Он пытается позвонить — клиент задает вопрос, а менеджер не знает ответ. Первый день превращается в хаос и стресс.
Почему новички теряются без системы адаптации
Даже если вы наняли менеджера с опытом, ему нужно время, чтобы погрузиться в специфику вашего бизнеса. Понять продукт, изучить клиентскую базу, освоить вашу CRM, запомнить цены и условия. Без четкого плана адаптации он учится методом проб и ошибок — на ваших реальных клиентах.
Представьте: новичок звонит потенциальному покупателю, который был на грани покупки. Но менеджер не знает историю общения, говорит что-то не то — и клиент уходит. Или обещает условия, которые компания не может выполнить, потому что не разобрался в прайсе. Каждая такая ошибка — это не просто испорченная сделка, это репутационные потери.
Первый месяц без системы онбординга — это потерянное время. Менеджер не приносит результат, потому что не готов. Он делает звонки для галочки, но эффективность нулевая. Вы платите зарплату, а отдачи нет. И самое обидное: к концу месяца новичок может уволиться, потому что не смог войти в ритм и почувствовал себя некомфортно.
Последствия отсутствия наставника
Когда новичка бросают на самотек, он чувствует себя брошенным. Нет человека, к которому можно обратиться с глупым вопросом. Нет того, кто подстрахует при сложном клиенте. Менеджер боится показаться некомпетентным — и вместо того чтобы спросить, импровизирует. Результат предсказуем: ошибки, срывы сделок, демотивация.
Высокая текучка новичков — прямое следствие плохой адаптации. Человек приходит с мотивацией, хочет работать, но не получает поддержки. Через месяц он понимает: здесь никому нет дела до его успеха. И уходит. Вы снова ищете замену, снова тратите время на собеседования, снова нанимаете — и цикл повторяется.
Даже те, кто остаются, выходят на плановые показатели очень медленно. Вместо одного месяца адаптации проходит три-четыре. Все это время менеджер работает в полсилы, теряет сделки, не приносит прибыль.
Решение: структурированная программа онбординга
Создайте четкий план первых двух недель для нового менеджера. День 1-3: изучение продукта, цен, условий работы. День 4-7: тренировка на внутренних звонках, разбор скриптов, работа с возражениями. День 8-10: первые звонки реальным клиентам под контролем наставника. День 11-14: самостоятельная работа с ежедневной обратной связью.
Назначьте наставника из опытных менеджеров. Его задача — быть рядом первые две недели, отвечать на вопросы, слушать звонки новичка, давать советы. Пусть новичок посидит рядом с наставником, послушает его звонки, увидит, как работают профессионалы.
Дайте новичку «тренировочную» базу для первых звонков — не горячих клиентов, а холодные контакты, где ошибка не критична. Пусть набьет руку, привыкнет к ритму, отработает скрипты на практике. Только после этого допускайте к теплой базе и перспективным лидам.
Когда есть система адаптации, новички выходят на результат в два раза быстрее. Они чувствуют поддержку, уверенность растет, ошибок меньше. И самое главное — они остаются работать, потому что видят: компания инвестирует в их успех.
Заключение
Вы прочитали про семь главных ошибок, которые мешают менеджерам выполнять план продаж. И наверняка узнали свою ситуацию хотя бы в двух-трех пунктах. Хорошая новость: эти проблемы решаемы. Плохая: они не решатся сами собой.
Большинство руководителей думают, что проблема в людях. «Наймем более мотивированных», «найдем тех, кто умеет продавать», «поставим жесткий план — сами разберутся». Но правда в том, что даже самые талантливые продавцы буксуют в компании без системы. А средние менеджеры показывают отличные результаты там, где есть четкие процессы, понятная мотивация и регулярная обратная связь.
Проблема не в людях — проблема в отсутствии системы. Когда нет прописанных регламентов, менеджеры работают как придется. Когда нет структуры адаптации, новички теряются. Когда нет контроля, ошибки накапливаются. И вы получаете хаос вместо предсказуемых продаж.
С чего начать
Не пытайтесь исправить все сразу. Начните с одного элемента — пропишите процесс продаж. Возьмите неделю, соберите лучшие практики ваших менеджеров, опишите путь клиента от первого контакта до сделки. Создайте документ, который станет стандартом работы для всей команды.
Затем переходите к следующему шагу — настройте систему мотивации. Сделайте ее прозрачной, понятной, справедливой. Введите промежуточные цели и публичное признание успехов. Вы увидите, как изменится энергия в отделе продаж.
Постепенно добавляйте контроль, обучение продукту, программу адаптации. Каждый элемент усиливает общую систему. И через три-шесть месяцев ваш отдел продаж станет совсем другим — предсказуемым, управляемым, результативным.
Предсказуемые продажи начинаются с регламентов
Когда у вас есть четкие регламенты отдела продаж, каждый менеджер знает, что делать. Когда есть прописанные процессы, результат не зависит от настроения и удачи. Когда есть система адаптации, новички быстро входят в работу и приносят результат.
Вы перестаете тушить пожары и начинаете управлять ростом. Вы видите узкие места в воронке и знаете, что улучшать. Вы масштабируете успех лучших менеджеров на всю команду. План продаж перестает быть недостижимой мечтой — он становится реальностью.
Если вы устали от хаоса в отделе продаж, от невыполненных планов и текучки кадров — начните с создания системы. Разработайте регламенты для менеджеров, пропишите процессы продаж, внедрите программу адаптации. Или обратитесь за помощью к тем, кто делал это десятки раз для разных бизнесов.
Система работает. Ваш отдел продаж может работать как часы — нужно только заложить правильный фундамент.