И вот почему бизнесу пора говорить об этом всерьёз.
В ближайшие дни я хочу говорить о теме, которую в бизнесе часто обходят стороной — о том, как растить людей внутри команды. Не «мотивировать», не «удерживать», а именно растить — осознанно, системно и без иллюзий.
Потому что в определённый момент любой бизнес упирается не в рынок, не в продукт и даже не в деньги, он упирается в людей, а точнее — в отсутствие тех, на кого можно опереться.
Почему рост людей — это не про заботу, а про устойчивость?
Компании, которые не растят людей внутри, всегда находятся в уязвимой позиции. Они зависят от внешнего рынка, от случайных находок, от «удачно зашедших» кандидатов. Пока всё спокойно — это не бросается в глаза.
Но как только начинается рост, кризис или усложнение бизнеса, выясняется, что: управлять некому, решения держатся на одном-двух людях, собственник снова тянет всё на себе.И тогда разговор о росте людей перестаёт быть HR-романтикой. Он становится разговором о выживании и управляемости бизнеса.
Кто вообще должен расти в управленцев — и важный момент, о котором редко говорят
В бизнесе есть одна устойчивая установка: если человек сильный специалист, значит, следующий логичный шаг — управление. Это одна из самых вредных иллюзий. Управление — не следующий уровень развития. Это другая профессия. С другими задачами, другим напряжением, другой ответственностью и другой ценой.
Предлагаю разобраться почему некоторые люди не хотят быть руководителями — и это нормально.
За годы работы я видела много сильных, зрелых, надёжных специалистов, которые осознанно не хотели идти в управление. Не потому что «не тянут».
А потому что понимают, что именно это за роль.
Человек может не хотеть быть руководителем, потому что:
— ему важна глубина экспертизы, а не управление другими
— он не готов жить в постоянном контексте конфликтов и решений
— ему не близка ответственность за состояние других людей
— он не хочет менять фокус «делать самому» на «через других»
И в этом нет слабости. В этом есть зрелость.
Проблемы начинаются там, где бизнес не признаёт это право. Когда повышение становится насилием над системой.
Очень часто руководителем человека делают не потому, что он готов,
а потому что «надо закрыть позицию», «он давно работает», «он лояльный», «других нет».
Человеку обещают статус, рост, иногда деньги. Но не проговаривают главное — цену этой роли.
В результате он оказывается в позиции, к которой не готов, не стремился и не понимает, как в ней быть. Так рождаются руководители, которые становятся точкой риска для команды, для бизнеса и для себя самих.
Как выглядит потенциальный лидер до назначения
Настоящий лидер редко проявляется словами. Он проявляется поведением. Его можно заметить ещё до должности. Это человек, который берёт ответственность без формального статуса, думает не только о своей задаче, но и о результате команды, умеет договариваться, а не только отстаивать своё, стабилен в напряжении, не прячется за инструкциями, когда сложно.
Часто такие люди не самые удобные. Они могут задавать неудобные вопросы. Могут не соглашаться и спорить, отстаивая свою точку зрения. Могут видеть шире, чем их текущая роль.
Кого точно не стоит растить в управленцев
Есть категории людей, из которых почти всегда получаются слабые руководители, даже если они сильные специалисты. Это те, кто работает исключительно «за себя», избегает ответственности за других, усиливается через контроль и давление, хочет статус, но не хочет ответственности за людей, не готов учиться управлению как профессии. Назначая таких людей, бизнес закладывает мину под команду.
Что даёт компании осознанный рост людей
Компании, которые осознанно выбирают будущих руководителей, уважают тех, кто не хочет управлять, не путают экспертизу с лидерством получают совсем другое качество управления.
У них меньше текучки, выше вовлечённость, стабильнее команды, ниже зависимость от внешнего рынка и главное — появляется внутренняя опора, без которой рост невозможен.
Вместо вывода
Рост людей в команде — это не про «вдохновить». Это про выбор, ответственность и системные решения. И начинается он не с HR. Он начинается с позиции собственника и управленческой культуры, которую он выбирает.
В следующих материалах я разберу:
— как правильно вводить нового руководителя в роль
— чему и как его действительно нужно учить
— и какие точки контроля помогают не потерять команду
Если вам важно не просто назначать, а выращивать управленцев, эта серия статей будет для вас.
Чтобы быть всегда на связи и активно участвовать в актуальных темах подписывайтесь на мой тг канал @hr_fanatic