Автор: Злата Шевелева
В Чикагской школе бизнеса одно время была очень популярна байка про выпускника, который устраивался на работу трейдером в крупный банк. Один из топ-менеджеров присутствующих на собеседовании, попросил начинающего борца за миллионы открыть окно, рядом с которым тот сидел. Предприняв пару неудачных попыток, будущий трейдер убедился в том, что оконные рамы завинчены. Тогда не долго думая, он схватил стул и выбил стекло. Цель была достигнута. Вскоре с ним был подписан контракт.
Чего ради?
Любое собеседование при приеме на работу всегда несет в себе некий элемент стресса. Но иногда стресс заранее запланирован самим работодателем, и главной целью интервью становиться задача вывести соискателя из равновесия любыми возможными способами.
Само название стресс интервью предполагает наличие некомфортной, даже агрессивной обстановки. Эта методика пришла из отбора специалистов для оборонных ведомств, служб спасения и безопасности. Смысл этого интервью состоит в том, что бы проверить психологическую готовность кандидата к сложным условиям работы, выяснить может ли он «держать удар».
В мирное время подобное испытание целесообразно, когда соискателю действительно предстоит работать в жестких, быстро изменяющихся условиях, либо с руководителями ярко авторитарного типа. Особенно это характерно для специалистов по продажам, по работе с клиентами, консультантов, секретарей, телеведущих, трейдеров и руководителей различного уровня.
К сожалению, как показывает практика, использование данного метода не всегда оправдано, и грань между стресс-интервью и обычным хамством в глазах самих кандидатов очень размыта. Поэтому, несмотря на несомненные плюсы, данный метод оценки имеет множество минусов.
Одним из таких минусов является появление негатива по отношению к компании у соискателя и как следствие, плохая репутация компании на рынке труда. Соискатель часто не знает, что с ним проводят стресс интервью, и в результате череды жестких испытаний делает вывод, что в компании работают грубые и не воспитанные люди, и что в самой корпорации не все в порядке. В таких случаях, даже пройдя подобное испытание и получив предложение о работе, кандидат от него отказывается. А информация о компании-монстре молниеносно распространяется среди ближайшего профессионального окружения потерпевшего. Сейчас, когда рынок труда насыщен предложениями, специалист высокого уровня всегда выберет
компанию, в которой ему предлагают не только хорошую оплату и реализацию творческих возможностей, но уважение и комфортные условия работы.
Еще одним минусом является непрофессиональное поведение самого интервьюера. При проведении стресс интервью очень важна личность человека проводящего собеседование, его подготовка. Ведь он вполне может спроецировать на кандидата свои внутренние проблемы и комплексы. Часто увлекшись решением собственных проблем, подобный специалист по подбору абсолютно упускает из виду несомненные достоинства кандидата, которые могут компенсировать некоторые недостатки. Так же, сконцентрировавшись на создании стрессовой ситуации, менеджеры по подбору не дают кандидату ни какой возможности проявить свои творческие способности и навыки, непосредственно связанные с реализацией должностных задач.
Минимизируем издержки
Можно ли используя метод стресс интервью проверить кандидата на профпригодность, способность работать в сложных условиях и в то же время сохранить у него позитивное отношение к компании?
Это возможно, если учесть основные правила, по которым должно проходить подобное интервью.
- Создание стрессовой ситуации на собеседовании должно быть целесообразно. Это значит, что будущая работа действительно предполагает сложности, давление, стресс, резкую смену обстоятельств и т.п.
- Все вопросы и методы должны быть направлены на выявление определенных способностей и навыков, которые необходимы кандидату для данной должности, а не просто проверять его стрессоустойчивость. Это значит, что на одни и те же раздражители, претенденты на разные должности могут реагировать по-разному, и эти реакции могут считаться адекватными. Если мы проводим собеседование с секретарем, то уместно ждать от него вежливой и доброжелательной реакции на агрессию. Если же дело касается руководителя отдела регионального сбыта, то скорее для решения его задач больше подойдет напор и жесткость.
- Очень важен рабочий контекст, в котором кандидат будет проявлять свои навыки в дальнейшем. Поэтому, ситуация, которую моделирует интервьюер на собеседовании, должна быть максимально приближена к реальности. Этот момент важен еще потому, что результат любого собеседования часто зависит не столько от профессионализма кандидата, а от его умения преподнести себя, от его навыков прохождения интервью. Если кандидат прошел интервью успешно, это еще не значит, что, столкнувшись со сложными ситуациями на работе, он поведет себя так же адекватно.
- Кандидата нужно обязательно поставить в известность, что с ним проводилось стресс интервью. Это должно быть сделано не в момент подписания контракта, а сразу же после интервью, даже если на ваш взгляд кандидат не прошел собеседование.
И все же, даже при соблюдении этих правил существует большая вероятность потери кандидата на этапе подбора. Это связано с тем, что любой кандидат относится к собеседованию именно как к собеседованию, а не как к рабочей ситуации. И его основная задача – это понравиться интервьюеру. И успех кандидата на интервью часто бывает связан не столько с его деловыми качествами, а в большей степени с умением себя преподнести. Поэтому, даже если кандидат успешно прошел стресс интервью, мы не может дать гарантию того, что в рабочей ситуации он будет демонстрировать адекватное поведение. Это происходит так же потому, что интервью предполагает общение один на один, иногда общение с несколькими людьми. Но на работу влияет множество факторов и людей, и эти факторы очень сложно учесть на собеседовании. Рассмотрим пример решения подобной проблемы в одной торговой компании.
Допрос превращается в игру
По результатам периодической оценки специалистов по работе с клиентами была выявлена следующая проблема: при приеме на работу кандидата, даже проведя стресс-интервью невозможно спрогнозировать его дальнейшее поведение в сложных ситуациях возникающих с клиентами. Как показала периодическая оценка персонала, специалисты, получившие высокие баллы по результатам первых собеседований, не всегда справлялись со сложными ситуациями в работе. Многие из них увольнялись уже через пол года работы в компании, не выдерживая постоянного прессинга со стороны клиентов.
С другой стороны, определенный процент кандидатов, получивший низкий проходной балл при вступлении в должность, добивался значительных успехов и показал хороший результат при оценке. Они продолжали работать в компании, не смотря на постоянный стресс.
Была поставлена следующая задача: как определить потенциально успешных сотрудников еще на этапе подбора, не прибегая к такому затратному и жесткому методу как стресс-интервью?
Что бы решить эту задачу была разработана следующая технология:
1 этап: Анализ рабочей ситуации
Цели этапа:
- определить критерии успешного выполнения работы;
- определить ситуации, в которых обычно проявляются данные критерии, что бы разработать соответствующие программы для проведения оценки и подбора специалистов;
- определить проблемные точки взаимодействия специалистов и клиентов;
- описать наиболее часто встречающееся поведение клиентов и их типичные возражения.
Было использовано несколько источников информации. Нормативные документы – к таким документам относится и должностная инструкция. Минус существующих инструкций в том, что это официальный документ, в котором не отражаются полностью все связи должности. Каждое из описанных в инструкции действий совершается каким-то определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только что делают специалисты, но и каким образом, они добиваются результата. Поскольку, вряд ли это происходит одинаково, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью.
Интервью проводилось как со специалистами, так и с руководителями отделов. Что бы описать поведение клиентов, помимо интервью со специалистами и руководителями, были использованы данные, полученные отделом маркетинга и статистика отдела по работе с претензиями.
По окончании этого этапа компания обладала подробным описанием текущей рабочей ситуации специалиста по работе с клиентами, критериями успешного выполнения работы, описанием проблемных зон во взаимоотношениях с клиентами и описанием наиболее часто встречающихся типов клиентов.
2 этап: Необходимые навыки
Основываясь на анализе работы, была получена модель компетенций, т.е. способности, навыки и знания, которые необходимы специалисту для работы.
Для того, что бы в дальнейшем прийти к стандарту в описании модели компетенций, нужно было расшифровать значение каждой компетенции, т.е. смысл, который вкладывался в это понятие именно в этой компании, применительно к работе в конкретной должности. Например, стрессоустойчивость для этой должности была определена как: «Умение проявлять свои навыки и способности в нестандартной ситуации, чувствовать себя на равных с собеседником». Как показала практика, для решения задач должности этого было достаточно.
Дальше нужно было определить, как этот навык проявляется в поведении, то есть то, как мы поймем, что кандидат обладает данным навыком. Для этого было сделано подробное описание каждого навыка. Например, стрессоустойчивость была разбита на следующие составляющие (поведенческие индикаторы):
Для каждой компетенции были описаны варианты позитивного и негативного проявления данного навыка.
3 этап: Подбор инструментов диагностики
Следующий этап был посвящен непосредственно разработке методов оценки кандидатов. На основе полученных компетенций, поведенческих индикаторов, данных о поведении и возражениях клиентов, были подобраны различные варианты вопросов и смоделированы практические ситуации. То есть был разработан инструментарий для выявления необходимого для успеха поведения.
Наиболее оптимальным решением оказалось проведение не интервью с кандидатами, а ассессмент центра, в который входило две ролевых игры, в которых были смоделированы рабочие ситуации. В данном случае, все игры были с участием одного ролевого игрока, который являлся клиентом, именно такое взаимодействие и входило в обязанности специалиста. Естественно, что если работа предполагает групповое общение, то нужно моделировать именно такие ситуации. Все ситуации были закреплены в билетах. При создании игры учитывалось:
- каждая игра представляла собой одну реальную проблемную ситуацию;
- в каждой игре обязательно использовалось несколько типичных возражений клиента;
- ролевой игрок изображал один из вариантов типичного, (как правило, негативного) поведения клиента;
- у ролевых игроков, изображающих клиентов были инструкции для каждого билета, чтобы они не отступали от сценария. Они должны четко следовать заданной роли, помня, что своим поведением должны побудить кандидатов раскрыть следующие навыки, описанные в профиле компетенций;
- всем кандидатам в начале испытания сообщали, что деловые игры моделируют рабочие ситуации, и что в них будут оцениваться их профессиональные навыки.
Вот пример такого билета. Он состоит из двух частей – одна часть для кандидата, другая для ролевого игрока.
Статья опубликована в журнале «Секреты управления персоналом»,
№11, 2007 год