Слово “мотивация” звучит удобно. Оно всё объясняет и ничего не требует.
Команда буксует – “у них нет мотивации”.
Продажи просели – “надо вдохновить”.
Люди выгорели – “нужно поднять дух”.
И я понимаю, почему собственники это используют. Мотивация – единственное, что кажется быстрым: сказал правильные слова, выдал премию, провёл встречу и поехали.
Но на практике “мотивировать” – плохая управленческая привычка. Я часто прямо говорю на сессиях:
“Давайте никого не мотивировать”.
Потому что мотивация – не рычаг управления. Это побочный эффект того, как устроена система.
Что скрывается за “нет мотивации”
Когда человек говорит “нет мотивации”, чаще всего там одно из четырёх:
1) Неясно, что считается результатом.
Задача звучит как пожелание, а не как контракт. “Сделай хорошо”, “усиль”, “улучши”, “прибавь” и мозг уходит в туман.
2) Нет ощущения влияния.
Человек не понимает, что именно зависит от него. Или понимает, но знает: всё равно переиграют.
3) Нет прогресса, который видно.
Работа превращается в бесконечную ленту задач без ощущения “мы продвинулись”.
4) Есть выученная беспомощность.
Это когда у сотрудника внутри опыт: “инициатива наказуема”, “решения принимаются наверху”, “моя ответственность условная”.
И вот тут собственник делает типичное: добавляет эмоцию.
Как будто проблема в том, что людям “не хочется”.
А проблема обычно в том, что им “непонятно”, “небезопасно” или “бессмысленно”.
Почему “мотивировать” опасно
Потому что вы незаметно ставите себя в роль батарейки.
Команда привыкает: сначала нас должны зарядить, потом мы будем работать.
И в итоге собственник живёт в режиме:
вдохновить → проконтролировать → разрулить → снова вдохновить.
Это выматывает. И главное — делает бизнес зависимым от вашего состояния.
Чем заменить мотивацию (по-взрослому)
Я называю это “управление реальностью”. Не настроением, не вдохновением, а конструкцией, в которой людям проще делать, чем не делать.
На консультациях мы обычно собираем четыре вещи. Они скучные, но именно они работают:
1) Ясность результата
Не “сделай”, а “что считается сделанным”.
2) Роль и границы ответственности
Где человек принимает решения сам, а где согласует.
3) Короткая обратная связь по факту
Не раз в квартал “оценка эффективности”, а регулярное: что получилось, что мешает, что меняем.
4) Видимый прогресс
Когда движение можно увидеть, а не только “почувствовать”.
И вот это, как ни странно, и создаёт ту самую мотивацию, которую все ищут.
Потому что людям нравится быть эффективными, когда условия для эффективности есть.
Итог
Если вам регулярно нужно “мотивировать” – это не про людей. Это про систему.
Мотивация не начинается с речи.
Она начинается с ясности, ответственности и прогресса.
Вопрос для самопроверки, который многое проясняет: “вы сейчас пытаетесь поднять людям настроение или выстраиваете правила игры, в которых они могут выигрывать?