Это история не про месть. Это история про стоимость доверия. Мой лучший друг обходился мне в 3,5 млн ₽ в год. И я заплатил эту цену. До последней копейки.
История нашего знакомого предпринимателя Федора.
Часть 1: Раскопки. Что я нашёл, когда начал копать.
После того как бухгалтер принесла мне весть о крахе, я не стал скандалить. Я объявил неделю «стратегических каникул» и сделал три вещи:
- Нанял внешнего IT-аудитора, чтобы он выгрузил всю переписку ключевых менеджеров за последний год. Не для слежки. Для патологоанатомического анализа бизнеса.
- Отправился в «путешествие по клиентам». Лично. Без предупреждения. С одним вопросом: «Почему вы перестали с нами работать?» Реальность отличалась от отчётов как небо и земля.
- Устроил «судный день» с поставщиками. Сказал: «Мы банкротимся. Давайте честно. Почему вы перестали нам верить?»
Что всплыло за 7 дней:
- Из переписки моего друга, коммерческого директора Максима: Он обсуждал с нашим топ-менеджером по закупкам персональные бонусы от поставщиков за завышение цен. В год - около 1,2 млн на двоих.
- От клиентов: Оказывается, наш отдел продаж сознательно «сливал» самых требовательных, но денежных клиентов - конкурентам, получая от них откаты 10-15% с каждой сделки. Упущенная выручка - около 500 000 мес.
- От поставщиков: Нам намеренно поставляли брак или задерживали отгрузки, потому что наш закупщик брал взятки за «лояльность». Потери на переделках и срывах сроков - ещё 300 000 мес.
Предварительный итог убытков только от этой «схемы»: около 2 000 000 мес или 24 000 000 в год. Мой бизнес был не убыточным. Он был донором для карманов моей «команды мечты».
Часть 2: Жесткая арифметика. Кого уволить, а кого оставить
У меня было 48 часов, чтобы принять решения. Я взял лист бумаги и разделил его на две колонки.
КОЛОНКА А: «БЕЗНАДЁЖНЫЕ. УВОЛИТЬ НЕМЕДЛЕННО».
- Максим, коммерческий директор (мой друг). Почему: Он был ядром и бенефициаром всей системы. Его лояльность была ко мне лично, но его логика - к деньгам. Стоимость его содержания (оклад + бонусы + его схемы) = 3,5 млн год. Стоимость его ущерба = 24 млн год. Решение: Уволить без выходных, без предложений. Исков о возмещении ущерба не подавать (доказательства слишком личные, это потянет компанию на дно).
- Менеджер по закупкам. Почему: Исполнитель, но с инициативой. Решение: Уволить с формулировкой «по соглашению сторон» с минимальным выходным пособием. В обмен на подписанное признание всех схем (как страховку на будущее).
- 2 продавца из отдела. Почему: Активные участники слива клиентов. Решение: Уволить «по статье» за нанесение материального ущерба. Публично, на общем собрании.
КОЛОНКА Б: «ВИНОВАТ, НО ЦЕНЕН. ОСТАВИТЬ НА ИСПЫТАНИИ».
- Бухгалтер (та самая, что плакала). Почему: Она молчала, видя странные платежи. Но она - единственная, кто пришла ко мне с правдой, когда стало невмоготу. Она - хранитель данных. Решение: Оставить. Но с жёстким KPI: теперь она обязана ежемесячно лично докладывать мне о любых подозрительных операциях. Её молчание в следующий раз будет стоить ей работы.
- Тимлид разработки. Почему: Он знал о настроениях, но не участвовал. Он ценный специалист, его уход окончательно обрушит продукт. Решение: Оставить. Повысить. Сделать «прививку»: назначить его ответственным за кросс-проверку оценки работы другого отдела. Включить в круг доверия, чтобы он понял цену предательства.
Моя формула:
Увольнять нужно не по степени вины, а по роли в системе обмана и по ценности замены. Дружба, стаж, слёзы - не входят в это уравнение.
Часть 3: Система, которую я построил, чтобы больше никогда не быть обманутым
Я не стал нанимать охрану и ставить камеры в туалетах. Я построил систему прозрачности, которая делает обман невыгодным.
Правило 1: Финансовый дашборд для всех. Теперь каждый отдел видит в реальном времени не только свои доходы/расходы, но и как их действия влияют на общую прибыль компании. Премия - только от общей прибыли. Если кто-то тянет компанию вниз - это видят все и спрос идёт от коллег.
Правило 2: «Кросс-ревью» вместо доносов. Раз в квартал отделы анонимно оценивают не людей, а процессы друг друга: «Насколько сложно нам работать с вашими входящими заявками?». Проблемы вскрываются системно, а не персонально.
Правило 3: «Час правды» с собственником. Раз в месяц я провожу случайную лотерею: выбираю 3-4 рядовых сотрудника из разных отделов. Мы пьём кофе. Мой первый вопрос: «Что самое бестолковое происходит в компании с точки зрения твоей работы?». Никаких фамилий. Только процессы. Это - самый ценный источник информации.
Итог за год: Текучка упала. Прибыль выросла. Но главное - исчезло напряжение лжи. Люди стали говорить о проблемах, а не замалчивать их.
ФЕДОР НАУЧИЛСЯ ОДНОМУ: БИЗНЕС - ЭТО НЕ СЕМЬЯ. ЭТО - АНТИКРИЗИСНАЯ КОМАНДА. ВАША ЗАДАЧА - НЕ ЛЮБИТЬ ДРУГ ДРУГА, А ЧЁТКО ЗНАТЬ, КТО И ЗА КАКОЙ ЛЮК ОТВЕЧАЕТ НА ТОНУЩЕМ КОРАБЛЕ. ДОВЕРИЕ - ЭТО НЕ ЧУВСТВО. ЭТО РАСЧЁТ РИСКОВ. И МОЙ ГЛАВНЫЙ РИСК ТЕПЕРЬ - НЕ ПРЕДАТЕЛЬСТВО, А САМОДОВОЛЬСТВО. ПОТОМУ ЧТО СИСТЕМА, КОТОРУЮ Я ПОСТРОИЛ, МОЖЕТ СЛОМАТЬ ТОЛЬКО ОДИН ЧЕЛОВЕК - ОН САМ, ЕСЛИ СНОВА РЕШИТ, ЧТО ЕМУ ВСЕ ДОРОГИ КАК ДРУЗЬЯ.
Ваш следующий шаг (если история попала в нерв)
Если вы дочитали до этого места и ваша рука непроизвольно потянулась проверить чат отдела продаж - вы уже на пути к спасению. Но одного страха мало.
Молчать о своих ошибках - это и есть главный симптом синдрома обманутого владельца. Пора его лечить.