Основная претензия к классическим программам кадрового резерва и талант-менеджмента заключается в следующем: попытки взять эффективного рядового сотрудника-исполнителя и через тренинги и MBA сделать из него руководителя-стратега часто терпят неудачу. Причина — в фундаментальном различии типов мышления, мотивации и личностных качеств, необходимых для этих ролей.
Реальные и серьезные проблемы HR:
1. Путаница между эффективностью и потенциалом.
· Блестящий специалист-исполнитель.
Его сильные стороны — дисциплина, внимание к деталям, качественное выполнение поставленных задач, глубокая экспертиза в узкой области.
· Руководитель-стратег.
Его сильные стороны — системное мышление, принятие решений в условиях неопределенности, делегирование, видение общей картины, ответственность за результат команды, управление конфликтами и мотивация людей.
· Проблема HR: Часто лучшего исполнителя продвигают в руководители, полагая, что его эффективность «здесь» автоматически превратится в эффективность «там». Но это разные компетенции. Блестящий инженер может ненавидеть и плохо справляться с управлением людьми.
2. Разная природа мотивации.
· Исполнитель часто мотивирован мастерством, стабильностью, четкостью задач, индивидуальным результатом.
· Руководитель-стратег часто мотивирован властью (в позитивном ключе — влиянием), созданием нового, достижением целей через других, риском и высокой ответственностью.
· Попытка «вырастить» второе из первого без учета внутренней мотивации обречена на выгорание и неудовлетворенность.
3. Ошибочные методы оценки и развития.
· HR-системы часто проверяют навыки (skills), а не способности (aptitudes) и ценностные установки (mindset).
· Научить Excel или методике Agile — просто. Кардинально изменить тип мышления с тактического на стратегическое — практически не возможно.
· Тренинги дают инструменты, но не меняют глубинную психологию принятия решений.
Рекомендации:
1. Необходимо создавать двойную карьерную лестницу.
Технический эксперт (individual contributor) должен иметь возможность роста в статусе и доходе без обязательного перехода в управленцы. Это сохраняет для компании ценные кадры.
2. Раннее выявление потенциала. Нужно искать не лучших исполнителей, а тех, кто уже демонстрирует естественные склонности к управлению: инициативу, умение неформально объединять коллег, интерес к смежным областям, стратегическое мышление в своем круге задач.
3. Честность с сотрудником. Карьерный коучинг должен помогать человеку понять свои сильные стороны и истинные желания, а не толкать его в «престижное» управленческое кресло, которое станет для него адом.
4. Разные типы лидерства. Не все руководители должны быть стратегами.
Есть роль лидера-наставника, лидера-эксперта, лидера-координатора. Важно подбирать роль под склад личности.
Провал происходит из-за примитивной, конвейерной системы работы с талантами, которая не делает тонкой диагностики, не предлагает альтернативных путей роста и путает компетенции.
Бизнеса нужно перестать «лепить» руководителей из тех, кто может оставаться только исполнителем, и научиться видеть и развивать истинный управленческий потенциал там, где он есть изначально.
#подборперсонала #кадры #профориентация #командообразование #тимбилдинг #персонал #стратегияуправления #стратегическоепланирование #управлениеперсоналом #севастополь