Недавно читала результаты исследования HH.ru и Yakov & Partners (ранее McKinsey в России): топ-12 навыков, которые работодатели считают ключевыми для топ-менеджеров. Исследование проводилось с декабря 2022 по январь 2023 года, участие приняли более 220 работодателей. Формально — список компетенций с процентами. По факту — срез того, какое управление сегодня действительно востребовано.
Важно сразу сказать: этот список не про «идеального руководителя». Это перечень навыков, которые рынок вынуждает развивать, потому что без них система управления начинает давать сбои.
Начнём с самого верхнего пункта.
Коммуникабельность (50%)
Здесь чаще всего делают ошибку, сводя всё к умению красиво говорить. На практике коммуникабельность топ-менеджера — это способность снижать неопределённость. Прояснять, договариваться, фиксировать решения и закрывать недосказанность. Когда коммуникации нет, в системе растёт напряжение, появляются домыслы, и команда начинает додумывать за руководителя.
Умение принимать решения по сложным проблемам (41%)
Сложные решения — это всегда отсутствие полной информации. Здесь нет правильных ответов, есть только выбранные. Слабые руководители откладывают решение в надежде «дособрать данные», сильные понимают, что неопределённость — это постоянное состояние.
❗️Навык развивается через принятие решений при 60–70% информации и последующий разбор последствий. Не для самобичевания, а для калибровки мышления.
Аналитические навыки (32%)
Аналитика — это умение задать правильный вопрос к цифрам. Большинство компаний тонет в данных, но при этом не понимает, какие из них влияют на управленческие решения.
❗️Практика: каждая метрика должна быть связана с конкретным действием. Если цифра не меняет решение — она лишняя, даже если красиво выглядит.
Адаптивность (26%)
Адаптивность часто путают с суетой. На самом деле это способность пересобирать подход, не цепляясь за прошлые успехи. Рынок меняется быстрее, чем управленческие привычки, и тот, кто продолжает делать «как раньше, но быстрее», чаще всего теряет позицию.
❗️Навык развивается через регулярный пересмотр собственных управленческих убеждений: что из того, во что я верил год назад, больше не работает.
Лидерство (22%)
Лидерство — это не харизма и не вдохновляющие речи. Это наличие управленческой позиции. В любой сложной ситуации команда в первую очередь смотрит не на решение, а на то, есть ли у руководителя внутренняя определённость. Если позиции нет, её начинают формировать другие — чаще всего самые громкие или самые тревожные.
❗️Лидерство тренируется через умение сначала сформулировать свою позицию, а уже потом обсуждать варианты.
Эмоциональный интеллект (20%)
Это не про мягкость и не про эмпатию ради эмпатии. Это про управление собой под давлением. Руководитель может сколько угодно говорить о ценностях, но в момент стресса команда видит только его реакции.
❗️Эмоциональный интеллект развивается через наблюдение за собственными триггерами: в каких ситуациях вы ускоряетесь, раздражаетесь, уходите в контроль или, наоборот, исчезаете из процесса.
Гибкая организация труда (11%)
Это способность менять формат работы, не разрушая управляемость. Компании ломаются не от удалёнки или офисов, а от отсутствия чётких ожиданий по результату.
Принятие рисков (11%)
Риск — это готовность принять последствия. Большинство управленческих ошибок происходит не из-за самого риска, а из-за того, что цена ошибки не была осознана заранее.
❗️Навык принятия рисков развивается через честный вопрос перед решением: что я потеряю в худшем сценарии и готов ли я с этим жить.
Критическое мышление (10%)
Критическое мышление в управлении — это способность останавливать автопилот. Большинство управленческих ошибок совершается не из-за нехватки данных, а из-за некритично принятых допущений: «рынок такой», «клиенты всегда…», «у нас это не работает». Сильный руководитель умеет разложить решение на предпосылки и задать себе неприятный вопрос: что должно быть правдой, чтобы это решение сработало? Если предпосылки не проверены, решение превращается в веру. Практика здесь не в споре, а в процедуре: на ключевых решениях обязателен разбор альтернативных сценариев и назначенный «адвокат противоположной версии», который защищает не своё мнение, а логику риска.
Цифровые технологии (9%)
Цифровая зрелость руководителя — это не знание сервисов и не умение «пользоваться ИИ». Это понимание, какой управленческий процесс вы автоматизируете и зачем. Большинство цифровых проектов проваливается не из-за технологий, а потому что автоматизируется хаос. Если процесс не описан, не измерим и не управляем вручную, его цифровизация лишь ускорит ошибки. Руководителю не нужно знать кнопки, но он обязан понимать: где технология сокращает цикл принятия решений, где повышает прозрачность, а где создаёт иллюзию контроля и отчётности. Практика — начинать не с выбора инструмента, а с вопроса: какое управленческое решение я хочу принимать быстрее или точнее?
Творческий подход (6%)
Чаще всего нестандартные управленческие решения появляются не в период роста, а в моменты жёстких ограничений. Когда нельзя увеличить бюджет, нанять людей или отложить срок, приходится пересобирать саму конструкцию задачи. В таких условиях становится видно, кто действительно умеет мыслить системно: менять порядок шагов, объединять функции, искать другие точки приложения усилий. Развивается этот навык не вдохновением, а регулярной работой с искусственно заданными рамками.
Инновации (3%)
Низкий процент инноваций в списке — не признак их неважности, а индикатор незрелости управленческих систем. Инновации невозможны там, где каждая ошибка персонализируется и наказывается. В таких средах люди либо молчат, либо имитируют деятельность. Инновация — это всегда управляемый риск, а не героизм. Она требует заранее определённой зоны эксперимента, ограниченного масштаба и понятного критерия остановки. Практика здесь не в «поощрении идей», а в создании формата безопасных проб: небольшие гипотезы, короткие циклы, заранее допустимый провал без репутационных последствий.
В сухом остатке этот список говорит об одном: рынок всё меньше ждёт от топ-менеджера «вдохновителя» и всё больше — системного управленца, способного удерживать сложность, неопределённость и людей одновременно. Большинство этих навыков не врождённые. Они формируются через регулярную управленческую практику, а не через должность или статус.
#повышение_квалификации #персонал #рынок_труда #сотрудники #управление_кадрами #управление_персоналом #человеческий_ресурс_компании #цифровизация