Раздел IV. Ш. Мельник. «Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и высокую эффективность в любых ситуациях»
Многие из нас испытывают серьезные трения в повседневном деловом общении. Более 75 % участников моих вебинаров, посвященных взаимоотношениям на работе, сообщают о том, что тратят от 30 до 90 минут в день (или даже больше) на решение проблем межличностной коммуникации.
Руководители разного уровня могут тратить до 42 % своего времени на то, чтобы наладить психологический климат в коллективе. С другой стороны, www.Monster.com сообщает, что «плохой начальник» – самая распространенная причина увольнения американцев.
Рабочий стресс вторгается и в личную жизнь. Когда один из супругов переживает стресс, то семейная жизнь не приносит удовольствия никому.
Когда я провожу индивидуальные консультации с клиентами, выясняется, что самой серьезной проблемой в управлении бизнесом у большинства является не собственно бизнес, а взаимодействие с людьми!
Например, как быть, если вы не можете получить от прямого подчиненного или помощника то, что вам нужно? Что делать, если вашему руководителю с трудом дается принятие решений и он редко вас поддерживает? А как вести себя с клиентом, который считает себя центром вселенной и требует постоянного внимания? Что делать, когда партнер по бизнесу или близкий человек упрямо стоит на своем?
Все мы сталкивались с подобной ситуацией. Вы из кожи вон лезете, чтобы «наладить контакт» с человеком», а ему все равно. В результате вы чувствуете полную бесполезность своих усилий.
Это недовольство и чувство бессилия могут спровоцировать стрессовую реакцию.
А что потом?
Переживания.
Обвинения.
Защитная реакция.
Мы подавляем в себе отрицательные эмоции. Или, наоборот, срываемся на человеке. Если в запале у нас вырвалось то, о чем потом мы сожалеем, то всю ночь мы ворочаемся без сна, мучаясь угрызениями совести или переживая, какие последствия это будет иметь завтра.
Некоторые из нас реагируют противоположным образом: уходят в себя или избегают общения и молча страдают в одиночестве. Если мы вынуждены регулярно общаться с неприятным нам человеком, то негативные эмоции или страх могут накапливаться внутри нас и постоянно расти – избавиться от них будет крайне сложно.
Мы сконцентрированы только на том, что надо нам, а также на том, что, на наш взгляд, другой человек должен прекратить (или начать) делать.
Если мы неспособны занять нейтральную позицию и настроиться на положительный результат, мы неосознанно лишаем себя возможности понять другого человека и, таким образом, повлиять на него, чтобы сделать ситуацию лучше.
Попав в этот замкнутый круг, мы забываем про свою миссию и лишаемся энергии. Нет более важной области для применения «правила 50 %», чем межличностные отношения.
В разделе IV вы научитесь, как можно изменить свое отношение к ситуации: как направить свои мысли, чувства и действия на достижение прогресса в личной жизни и профессиональной сфере вместо того, чтобы расходовать энергию на отрицательные эмоции, вызванные сложностями во взаимоотношениях с другими.
Вы поймете подоплеку своих поступков – и, что еще важнее, своих реакций, – а также научитесь абстрагироваться от эмоций, которые выводят вас из игры. Вы сможете изменить свою физическую реакцию, чтобы сохранить спокойствие, хладнокровие и собранность в стрессовой ситуации. Вы также научитесь изменять проблему, чтобы влиять на других и добиваться их содействия.
Каждый из нас – отдельная независимая личность, и все мы очень разные. Когда мы вынуждены иметь дело со сложными в общении людьми, иногда кажется, что «миссия невыполнима».
«Ваша миссия, если вы решите ее принять», – научиться работать с другими и при помощи других для достижения ваших личных целей, а также для достижения миссии вашей команды, клиента или вашей компании. Неважно, какое сопротивление со стороны других вы испытываете, вы всегда можете оставаться эффективным и спокойным в любой стрессовой ситуации.
Глава 9. Сохраняйте способность трезво мыслить, когда вас пытаются вывести из себя
Итак, пришло время более подробно рассмотреть механизм стресса в межличностных отношениях. Ясность не только лучший инструмент по управлению временем. Это также лучший инструмент по решению конфликтных ситуаций.
У вас всегда будет искушение откинуться на спинку стула, поиграть в психолога и переложить всю вину на другого чело века (несмотря на то что такой метод обычно не приводит к решению проблемы).
С другой стороны, управление собой – именно тот аспект, который лучше всего поддается контролю с вашей стороны, даже несмотря на то, что зачастую так не кажется!
Оказавшись в напряженной ситуации, постарайтесь как можно быстрее разграничить зоны ответственности на «вашу» и «не вашу». Помните, что это основа «правила 50 %».
Возможно, вы сделали намного больше для создания или поддержания отношений, чем вы сами думаете. Как только вы измените свои действия и то, как вы выполняете «свои 50 %», может измениться вся динамика отношений – иногда даже радикально.
Но так происходит не всегда.
Почему?
Потому что ваш собеседник может так и остаться сложным в общении человеком даже после того, как вы с полной ответственностью отнесетесь к «своей половине пути».
Таким образом, в этой главе вы найдете инструменты, которые помогут вам успешно справиться с трудностями в межличностном общении!
Когда ваша стрессоустойчивость снижена, вы рискуете поддаться эмоциям и отреагировать на ситуацию неоправданно бурно. В этом случае ваше эмоциональное смятение непропорционально истинной серьезности ситуации. Вы теряете время и концентрацию. Вы отдаляетесь от своей «точки горизонта». Это, в свою очередь, становится идеальным источником для подпитки сожаления.
Именно так вы попадаете под действие стресса!
Оптимальный способ сделать так, чтобы ваши отношения с окружающими служили достижению ваших долгосрочных целей, – сохранять внутреннее спокойствие и поддерживать эти отношения.
Чтобы целенаправленно добиваться конструктивного результата, вы должны мыслить четко и концентрироваться на фактах.
Звучит просто, но почему тогда так сложно это осуществить?
Чтобы ответить на этот вопрос, сначала надо понять сам механизм вашей реакции. Затем вы познакомитесь со способами перехода от эмоционального поведения к рациональному.
Почему мы реагируем излишне эмоционально
В некоторых ситуациях мы проявляем минимум эмоций; в других случаях мы выходим из себя. Пусковым механизмом, провоцирующим нашу бурную эмоциональную реакцию, я называю «ситуацию, которая заставляет нас ощутить чувство своей беспомощности и неспособности контролировать обстоятельства, которое мы уже не раз испытывали ранее».
Далее описан пример пускового механизма и непосредственно реакции, которым любезно поделилась моя клиентка Патрисия, вице-президент торговой компании: Это произошло во время встречи с руководителем, когда мы обсуждали результаты деятельности моей команды. Он указал на аспекты, в которых я могла бы более эффективно работать с покупателями, а затем спросил, как я распределяю свое рабочее время.
Я отреагировала слишком бурно: я приняла этот вопрос близко к сердцу и вспылила. Мне показалось, что босс ставит под сомнение мои решения, и я восприняла это как показатель того, что даже спустя столько лет совместной работы он до сих пор во мне не уверен.
Я не могла понять, почему он мне не доверяет, и чувствовала себя оскорбленной подобным отношением.
Когда я немного успокоилась, то применила метод, которому вы меня обучили. Я поняла, что, возможно, босс спрашивал меня об этом потому, что мы приняли на работу новых сотрудников на позиции, аналогичные моей, и ему нужна была информация в качестве примера, как управлять своим рабочим временем.
Если бы я не вспылила сразу, мне не пришлось бы возвращаться и извиняться.
Почему первой реакцией Патрисии было стремление защититься?
Потому что вместо того, чтобы оценить ситуацию объективно и в глобальном контексте, она сконцентрировалась на том, что руководитель усомнился в ее способностях.
Сделав этот ошибочный вывод, она настроилась на то, что в будущем это может привести к проблемам для нее. При этом Патрисия прекрасно знает, что она хороший специалист. На этом примере видно, каким образом пусковой механизм связан с возникновением стресса.
Для Патрисии имело огромное значение, что думает о ней ее босс, но члены экипажа ее СНС пришли к выводу, что она не могла контролировать его мнение о себе.
Опасность! Опасность!
Это «идеальный шторм», который привел к эмоциональной, а не к рациональной реакции.
Как взять свои эмоции под контроль
За каждой реакцией стоит объяснение, почему все произошло так, как произошло. Ваша реакция указывает на то, что в сложившихся обстоятельствах что-то заставило вас почувствовать беспомощность и отсутствие контроля. (Как правило, это повторяющаяся модель, несмотря на то, что не всегда она лежит на поверхности.)
Давайте остановимся еще на одном примере и подробно разберем ситуацию, чтобы вы увидели, как вы можете контролировать свою реакцию на каждом этапе.
Итак, сценарий следующий. Брианна – индивидуальный консультант, у нее трое детей и муж, который тоже занят полный рабочий день. Однажды утром перед работой она готовит завтрак для детей, пока муж выгуливает собаку. И тут муж звонит ей по мобильному и говорит, что не сможет отвезти их дочь Сабрину в школу. Не могла бы Брианна сама это сделать?
Брианна срывается и кричит на него по телефону прямо перед детьми. Пока я раскладываю ситуацию Брианны на этапы, вспомните какой-нибудь недавний случай из вашей жизни, когда вы отреагировали так же.
Следующие пять шагов помогут вам понять, почему вы реагируете на определенную ситуацию именно так и как можно было бы отреагировать иначе с положительным результатом. В итоге вы заполните таблицу «Пошаговый анализ ситуации»
Этап 1: определите, что стало пусковым механизмом
Пусковым механизмом является факт или событие, спровоцировавшие вашу реакцию: зачастую это то, что кто-то сказал или сделал – или, наоборот, не сказал или не сделал. В случае с Брианной просьба ее мужа стала пусковым механизмом.
Определите событие, которое спровоцировало вашу реакцию, и запишите его в первую колонку таблицы.
Этап 2: докопайтесь до сути проблемы
В тот момент, когда Брианна услышала просьбу мужа, члены экипажа ее СНС взяли верх. Оценивая обстановку, представляет ли она угрозу, они должны были определить, почему все произошло именно так.
Это объяснение или интерпретация ситуации – ключевой момент.
Представьте, что на парковке вам сигналит автомобиль; ваша реакция будет сильно отличаться в зависимости от того, что произошло: кто-то позади вас слишком нетерпелив или на клаксон случайно нажал ребенок, сидящий рядом с водителем.
Так как ваша стресс-реализующая система должна реагировать мгновенно, она не успевает собрать воедино все кусочки ситуации. Нет времени искать решение проблемы в интернете или философствовать относительно подоплеки человеческой мотивации. Членам экипажа ответ нужен прямо сейчас!
Ваш мозг ищет кратчайшие пути, чтобы прийти к быстрому решению.
Мозг Брианны попросту оценил текущую ситуацию в контексте прошлого опыта.
Мозг осуществляет внутренний поиск по всем вашим прошлым ощущениям и спрашивает: «Схожи ли мои мысли или чувства с тем, что я испытывал ранее в угрожающих обстоятельствах?»
Фактически это мышление по принципу «все или ничего», которое заставляет вас делать поспешные и не всегда верные выводы.
Чтобы понять, почему ваш мозг заставляет вас реагировать так бурно, вы должны найти причину, почему вы почувствовали себя и беспомощным, и не контролирующим ситуацию.
Чтобы добраться до сути своих мыслей и ощущений, связанных с пусковым механизмом, нам, как в археологии, нужно провести настоящие «внутренние раскопки».
Начните с простого вопроса самому себе: «Что значит для меня этот факт?» Я предложила Брианне этот метод, чтобы она научилась докапываться до сути возникшей проблемы.
Сначала звонок мужа она объяснила так: «Он пытается избежать своей части домашних обязанностей. Почему только я должна нести все на своих плечах».
Брианна схватилась за первую версию, которая лежала на поверхности и которую ее мозг сгенерировал автоматически. Как только у нее появилось это объяснение, она больше не тратила энергию, чтобы глубже проанализировать ситуацию.
Я задала Брианне наводящий вопрос, чтобы прояснить ситуацию: «А что значит для вас тот факт, что он не делает для детей столько, сколько делаете вы?»
Ее ответ помог нам опуститься на один уровень глубже в ее истории: «Это значит, что я не могу за себя постоять».
Я снова повторила вопрос: «Что значит для вас тот факт, что вы не можете за себя постоять?»
Мы опустились еще на уровень глубже: «Это значит, что я выполняю работу за других, потому что не заслуживаю того, чтобы другие люди тратили свое время, чтобы сделать что-то за меня».
Я почувствовала, что здесь кроются ее воспоминания о прошлом с очень сильной эмоциональной окраской. Поэтому я решила настоять на своем: «А что значит для вас тот факт, что вы не достойны того, чтобы другие делали что-то за вас?»
В этот момент мы дошли до сути проблемы на самом глубоком уровне: «Я недостаточно хороша».
Когда муж попросил ее отвезти дочь в школу, то казалось, Брианна разозлилась на него за то, что он недостаточно ей помогает. Но добравшись до сути, она поняла, что на самом деле отреагировала так только потому, что его просьба стала пусковым механизмом для ее неуверенности в себе.
На самом деле ее муж просто спросил, не могла бы она отвезти Сабрину в школу, но стресс-реализующая система Брианны отреагировала иначе: «Он просит меня это сделать, потому что я не стою того, чтобы он сделал это за меня».
Когда кто-то вызывает у Брианны мысли на тему: «Я недостаточно хороша», – ей становится не по себе; ей кажется, что она должна защищать себя от людей, которые хотят ею воспользоваться.
Именно поэтому она чувствует себя опустошенной и теряет контроль над эмоциями. Когда Брианне открылась эта истина, она была ошарашена. «Я шокирована причинами своей реакции. Но я вижу, что на самом деле так и есть», – призналась она. Иными словами, реальная причина ее срыва заключается в том, что вопрос ее мужа активировал ее собственную неуверенность.
Во второй колонке таблицы изложите свою истинную историю, «докопавшись» до сути и определив основную причину, по которой вы интерпретировали свою ситуацию именно так, а не иначе.
Серия вопросов поможет вашей стресс-реализующей системе добраться до самого глубинного уровня.
Надеюсь, сейчас вы чуть лучше понимаете, как работает ваш мозг, и почему вы бурно реагируете на межличностные конфликты.
В тот момент Брианна не знала, как избавиться от своей автоматической реакции и повысить свою способность противостоять стрессу. В результате – чувства обиды и вины за то, что она вышла из себя; ее день сразу пошел не так.
Вы обратили внимание, что по мере того, как Брианна анализировала свою текущую ситуацию, она учитывала только то, как эта ситуация повлияла на нее?
Ее не заботило, по какой причине муж обратился к ней с такой просьбой, хотя, возможно, у него возникли непредвиденные, даже стрессовые обстоятельства.
Чтобы держать свои эмоции под контролем в другой схожей ситуации и не мучиться потом угрызениями совести, вы должны знать, как управлять своей реакцией в конкретных обстоятельствах.
Этап 3: прежде чем действовать, предложите три альтернативных объяснения
Следующий шаг – предложите три альтернативные версии развития событий.
Расскажите три другие «истории», объясняющие, почему пусковой механизм запустился в принципе. Брианна проанализировала, какие события произошли с ними за последние 24 часа.
Исходя из этого, у нее возникли три альтернативные версии, объясняющие причину просьбы ее мужа:
1. Его не повысили, и теперь он убежден, что не имеет права опоздать или должен приходить на работу даже раньше. Другими словами, всему виной его беспокойство.
2. Он устал, потому что прошлой ночью поздно лег спать.
3. Они не успели толком обсудить, какие у каждого планы на день, поэтому муж не знал, сколько дел навалилось на нее в то утро, и почему необходимость отвезти Сабрину в школу создала бы для нее стрессовую ситуацию.
Придумывая альтернативные объяснения, постарайтесь использовать как можно больше доступной вам информации о типичном поведении другого человека. Напишите одно или два объяснения с точки зрения другого человека. Напишите еще одно объяснение с вашей точки зрения и упомяните, какую роль вы сыграли в ситуации; помните, что это отнюдь не делает вас плохим или недостойным человеком.
Например: «Я понимаю, что сама не рассказала ему о делах, которые должна была выполнить этим утром».
То, что вы осознали, когда попробовали поставить себя на место другого, это хорошая возможность улучшить ситуацию и предотвратить повторное ее возникновение.
Возьмите за правило и как можно быстрее переходить к истории, «оправдывающей» собеседника, постарайтесь найти понятные и логичные объяснения поступкам другого чело века.
Например, он может действовать из благих намерений, пытаясь добиться того, что ему важно, хотя выбрал он для этого исключительно неэффективный путь. Это вполне может характеризовать просьбу мужа Брианны.
Размышляя над версиями, примите во внимание, что, возможно, ваш собеседник на протяжении долгого времени был ограничен рамками повторяющихся моделей поведения, которые он был не в силах изменить.
Помните: когда другие настроены бескомпромиссно и не хотят менять свою линию поведения, практически всегда это связано с тем, что они принимают только собственную версию событий.
Они неспособны взглянуть на ситуацию объективно или поинтересоваться другой точкой зрения. Они видят происходящее только через призму собственной реакции на стресс и поэтому не способны понять вашу позицию.
Очень сложно иметь дело с подобным человеком, но по крайней мере вы можете понять, почему он так себя ведет, и не принимать его реакцию на свой счет.
Вы можете утешиться тем, что человек, «застрявший в своих проблемах», обречен на жизнь в постоянном стрессе.
Одно это осознание поможет вам проникнуться к нему состраданием и изменить тональность вашей реакции.
Этап 3 – это упражнение, которое учит нас нести ответственность за «свои 50 %». Вы обдумываете факты и контекст, а затем выбираете оптимальный вариант реагирования.
Такое сравнение напоминает нам о разнице между импульсивной реакцией вашей СНС на первый признак угрозы и обдуманной помощью ПНС, когда все варианты уже рассмотрены и учтены.
Субъективная позиция Брианны стала для нее болезненным напоминанием о прошлом, а никак не возможностью извлечь из ситуации полезный урок. Но ее альтернативные версии были шагом к установлению конструктивной коммуникации и решению проблемы.
Возьмите за правило найти три альтернативные версии, прежде чем углубиться в переживания из-за сложившейся ситуации. Также всегда дважды перечитывайте электронные письма или сообщения, которые вас расстроили, чтобы убедиться, что вы правильно поняли намерение другого человека. Постарайтесь освоить навык автоматического сочинения «оправдательных» историй!
В третьей колонке таблицы изложите три альтернативных объяснения, почему другой человек действовал именно таким образом в ситуации, которую мы описывали на этапе 1.
Этап 4: выберите историю, которая соответствует вашей «точке горизонта»
Основная задача этой книги – помочь вам добиться того, чтобы в любой ситуации вы сохраняли спокойствие и самоконтроль и каждое ваше действие приближало вас к заветной цели.
Вернитесь к описанию, составленному вами во время чтения главы 3 о том, каким человеком вы хотите стать в своей «точке горизонта».
Выберите несколько слов, которые будут напоминать вам об этом. «Точка горизонта» Брианны – быть значительным, уравновешенным и счастливым человеком.
Теперь выберите альтернативную историю – или несколько из них, – которые помогут вам быть тем человеком, которым вы хотите быть в «точке горизонта». Брианна решила придерживаться истории № 1 (что ее муж не хотел опаздывать на работу) и истории № 3 (он не знал, что на утро у нее запланировано много дел).
Пересмотрев ситуацию, она выбрала, как ей реагировать. Такое решение придало ей ощущение, что она сделала весомый вклад в их равноправные супружеские отношения (а значит, она больше не казалась себе недостойной).
Я не говорю, что вы должны постоянно искать оправдания действиям другого чело века. Суть в том, что ваши истории должны приближать вас к собственной «точке горизонта» и вести к разрешению конфликта или улучшению ситуации.
В некоторых случаях самым полезным для вас объяснением действий другого человека может стать тот вполне реальный факт, что способности и возможности этого человека ограниченны, поэтому он никогда не сможет дать вам то, что вам необходимо, чтобы достичь прогресса в работе или счастья в личной жизни.
Ваши истории должны помочь вам лучше разобраться во всех нюансах про исходящего и тем самым оградить вас от излишне эмоциональной реакции, обиды и раздражения.
В колонке 4 таблицы запишите фразу, описывающую человека, которым вы хотите быть в «точке горизонта», а также одну или несколько историй, которые помогут вам быть таким человеком.
Этап 5: приближайте «точку горизонта» каждым своим действием
Этапы с первого по четвертый были вашей внутренней подготовкой. Пятый этап время действовать. Семья Брианны увидела только то, что Брианна вышла из себя. Истинная причина ее реакции заключалась в ложном предположении, что муж попросил ее об одолжении, потому что она не заслуживает другого к себе отношения.
Однако когда Брианна оценила ситуацию с точки зрения альтернативных объяснений, она перестала ощущать себя недостойной внимания и заботы. Она подошла к проблеме конструктивно и объективно и решила, что в подходящее время она обсудит с мужем распределение их домашних обязанностей на будущее.
Кроме того, она решила предложить мужу изменить утреннюю рутину, чтобы он мог пораньше приезжать на работу. Это же совершенно другое дело! В последней колонке таблицы опишите, какие действия вы собираетесь предпринять на основе альтернативного объяснения (или объяснений) ситуации.
Мы постоянно пытаемся понять причины поступков других людей – и на работе, и в личных отношениях. Однако большинство людей перестают анализировать ситуацию сразу после того, как на втором этапе упражнения доходят до сути проблемы со своей точки зрения. Им кажется, что они уже достаточно хорошо объяснили поведение другого человека, вызвавшее у них расстройство или раздражение, которых можно было бы избежать.
Они автоматически делают для себя определенные предположения.
И подобных историй, происходящих на работе, я слышала множество. Вот пара из них.
Гари работает в отделе по при влечению клиентов крупной инвестиционной компании и живет на Восточном побережье. Однажды его коллега с Западного побережья запланировал встречу с потенциальным клиентом на время, в которое Гари не мог на ней присутствовать.
Гари сразу же предположил, что его коллега таким образом пытается набить себе цену перед клиентом. Дальнейший анализ показал, что этот потенциальный клиент сам попросил о скромной первой встрече, прежде чем организовать полноценную встречу со всей командой инвестиционных специалистов, и состав участников установочной встречи никак не влиял на оценку проекта.
Эрин – агент по жилой недвижимости, она принимала участие в моей программе по развитию уверенности в себе Confidence at the Core. Когда ее новая помощница не пришла на показ апартаментов, хотя Эрин ей это поручила, Эрин тут же предположила, что ее помощница безответственная или что сама Эрин некомпетентная начальница.
Обратите внимание, как быстро она повесила ярлык и на себя, и на свою помощницу. Вот она, сила поверхностных суждений!
Дальнейший анализ альтернативных объяснений показал, что ни начальница, ни ее подчиненная не были ни некомпетентными, ни безответственными, ни недостойными. Они просто друг друга не поняли. Каждая из них сделала свое предположение.
В итоге Эрин наладила более качественную коммуникацию, и в выигрыше оказались все!
Исходя из своего опыта, я могу сделать вывод, что свойственная Эрин бескомпромиссность и критическая оценка самой себя были следствием имевших место ранее сложных отношений, которые оставили в ее душе глубокий след.
Все события, прошлые и настоящие, формируют модель реакции человека на стресс. Именно поэтому очень важно всегда действовать активно и настраивать свою систему на сопротивление стрессу и сохранение контроля над происходящим.
Ваша таблица с анализом ситуации – это пошаговый подход, который помогает изба виться от эмоций и сохранить спокойствие, чтобы управлять обстоятельствами в любом межличностном взаимодействии или при любом кризисе. Этот подход поможет вам увидеть всю картину целиком, дать оппоненту второй шанс. Возможно, вы поймете, в какой именно момент ваша собственная неуверенность в себе и отношение к вам окружающих заставляют вас держаться в привычных рамках и двигаться по накатанной вместо того, чтобы стараться приблизиться к своей «точке горизонта».
В – Как научиться не реагировать бурно и не воспринимать в штыки критику?
О – Возможно, вы более спокойно воспримете критическое замечание, если разложите его на те аспекты, которые относятся непосредственно к вам, и те, которые являются лишь субъективными убеждениями. То, что о вас говорят другие, проходит через их собственные фильтры. Как правило, люди относятся к другим так же, как они относятся к себе. Если они строги к себе, то так же строго они будут судить и остальных. И наоборот, если они способны принять человеческие недостатки и видят в ошибках возможность научиться чему то новому, они принимают это и в окружающих.
Когда кто-то вас критикует, в первую очередь он демонстрирует собственное мировосприятие. Поэтому прежде всего определите для себя, доверяете ли вы мнению этого чело века. Действительно ли оно объективно вас характеризует?
Учитывает ли этот человек ваши интересы, критикуя вас? Если да, примите конструктивную критику к сведению.
В – Как ответственно выполнять «свои 50 %», когда остальные не проходят «свои пол пути» навстречу?
О – Это кажется несправедливым, я понимаю. Возможно, вы спрашиваете себя, почему ваше желание ответственно выполнять свою половину работы – карт-бланш для других людей, которые не прикладывают ни малейших усилий.
На самом деле, как научиться не думать об их поведении, если оно негативно сказывается на вас?
Хороший вопрос!
В такие моменты я стараюсь помнить, что у других людей имеются собственные психологические установки и индивидуальная физиологическая реакция, которые обусловливают их поведение.
Нам хотелось бы иметь пульт управления людьми, который заставил бы их делать то, что хочется нам, но люди не меняются. Мы можем лишь научиться контролировать то, что мы способны контролировать.
Постарайтесь оставаться рациональным и не поддаваться эмоциям, всегда несите полную ответственность за «свои 50 %» и стремитесь к достижению своей «точки горизонта».
Взаимодействие со сложными в общении людьми
Если вам регулярно приходится общаться с людьми, вызывающими дискомфорт, существует несколько стратегий, которые помогут вам сохранить эмоциональное равновесие и продвинуться на пути к успеху.
Наведите порядок на собственном «чердаке»
Прежде чем жаловаться на другого человека или обвинять его, следует для начала разобраться со «своими 50 %». Например, Джон, помощник директора по маркетингу в университете, принял участие в моей программе по улучшению навыков межличностной коммуникации Friction Free Relationships. Ему казалось, что его начальница применяла подход «Ты попался!» – она постоянно указывала на его недостатки вместо того, чтобы дать ему шанс высказаться и похвалить за достижения. Через некоторое время Джон настолько устал от ее постоянных нападок, что почти решил уволиться.
Мы попытались разграничить «его багаж» и «ее багаж». Как оказалось, в «его багаже» были постоянные ошибки в цифрах, когда он составлял маркетинговые прогнозы, словно он не нес за это никакой ответственности.
В ее багаже руководителя, с другой стороны, оказалась излишняя критичность и стремление контролировать каждый его шаг.
Чтобы выполнять свою роль, Джон должен был научиться работать независимо и надежно на своем уровне. Поскольку начальница его «деморализовала», он не был мотивирован улучшать свои результаты ради нее.
Мы взглянули на ее поведение с другой точки зрения и нашли мотивацию для Джона: она была «сержантом-инструктором по строевой подготовке», который выжимал из него все соки, чтобы улучшить его результаты и впоследствии вывести на следующий уровень успеха. В итоге он сконцентрировался на культивации внутреннего чувства собственного достоинства вместо того, чтобы надеяться (а потом разочаровываться), что она его похвалит за его достижения. (Ты идешь «прямым путем», Джон!) Он больше не концентрировался на ее поведении и не пытался ее изменить.
Вместо этого он разобрался с собственным поведением и превратил препятствия в возможности. Кстати, спустя три месяца его повысили!
Когда пора поставить точку в отношениях
Постоянные попытки наладить контакт со сложным в общении человеком очень изматывают. Вы пытаетесь. Он не меняется. Вы вините себя (и его). Вы «бьетесь головой о стену»– это замкнутый круг, из которого нет выхода, хотя вы и продолжаете надеяться, что что-то в итоге изменится.
Стоит ли вам продолжать пытаться или в таких отношениях пора ставить точку?
Остаться или уйти?
Когда мои клиенты говорят о том, что необходимо наладить контакт, как правило, они имеют в виду необходимость изменить другого человека. («Я сотни раз указывал ей на ее ошибки», – говорят они.)
Но это неэффективный метод.
Сконцентрируйтесь на «своих 50 %»! После этого вы либо увидите улучшения, либо нет – и тогда у вас появится выбор уйти или остаться (также смотрите стратегию разумной отстраненности, описанную в главе 3).
Обычно мы делаем предположения об отношении других людей, например: «Я для них неважен». Вы злитесь. Вместо этого лучше использовать алгоритм принятия решений, чтобы оценить ПРИЧИНЫ, лежащие в основе их поведения.
Что руководит ими: «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ»?
Поведение рассматривается как «не могу» в том случае, когда человек достиг «потолка» своих возможностей, когда нет необходимых ресурсов, не хватает квалификации или инструментов, чтобы завершить проект, или же человек сталкивается с постоянными проблемами, которые он не в силах решить. Поведение также можно рассматривать через призму «не могу», когда человеку не хватает психологической устойчивости или интеллекта.
С другой стороны, «не хочу», к примеру, отмечается при отсутствии мотивации (или при других проблемах, связанных с отношением), если человек знает то, чего не знаете вы, или если ваша просьба не относится к его компетенции.
Вспомните кого-нибудь из сложных в общении людей, с кем вам приходится взаимодействовать. Примите во внимание все, что вы про него знаете. Лежит ли в основе его поведения «не хочу» или «не могу»?
Если «не могу», то решите, ОБУЧАЕМ этот человек или НЕ ОБУЧАЕМ?
При наличии потенциала, который можно развить, отправьте его на курсы, предложите пройти тренинг или дайте ему в наставники более опытного коллегу. Оцените результат.
В том случае, когда интуиция подсказывает вам, что человек не способен справиться с обязанностями даже при наличии всех необходимых ресурсов и поддержки, воз можно, стоит существенно уменьшить сферу влияния такого сотрудника или вместе со специалистом по персоналу рассмотреть вариант его перевода на другую должность или его увольнения.
Как только вы пришли к определенному заключению, действуйте.
Если продолжать держать сотрудника на должности, с которой он не справляется, притом что обучиться недостающим навыкам он не способен, это создаст стрессовую ситуацию для самого чело века, для вас и для остальных сотрудников, совместная работа которых направлена на обеспечение оптимального результата для клиентов, нуждающихся в ваших услугах.
Если оказывается, что его поведение – типичный пример «не хочу», вы должны изучить и решить проблему.
Моя клиентка Роза – младший партнер технологической консалтинговой компании. Она хотела, чтобы одну важную встречу с клиентом вместе с ней посетил эксперт компании, специализирующийся на теме обсуждения. На протяжении нескольких недель он игнорировал ее просьбу, и она была в растерянности! Она пришла к выводу, что его поведение представляло собой модель «не хочу».
Теперь что касается причин.
Она поняла, что ему не платят за посещение такого рода встреч, поскольку это не относится к его прямым обязанностям. Прояснив ситуацию, она почувствовала облегчение. Затем она попросила свою начальницу сделать запрос на имя руководителя профильного специалиста для получения необходимой ей информации. Она включила его тезисы в свою презентацию, чтобы ему не обязательно было посещать встречу.
У меня есть и обратный пример. Однажды я консультировала старшего вице-президента компании по торговле недвижимостью. Один из ее непосредственных подчиненных постоянно допускал ошибки и пропускал сроки. Несмотря на замечания и критику с ее стороны, он и не думал исправляться. Так как ранее она его повысила, была высокого мнения о его потенциале и, кроме всего прочего, они дружили, она изначально предположила, что в основе его поведения лежит тактика «не хочу».
В течение нескольких месяцев она без успешно пыталась изменить ситуацию, что выливалось для нее в эмоциональное напряжение и бессонные ночи. Глубоко расстроенная тем, сколько усилий она вложила в его развитие, она принимала его «не хочу» на свой счет.
Однако когда она начала выполнять это упражнение, ей вдруг открылась простая истина: «Может быть, он недостаточно компетентен для такого уровня ответственности и его изматывает огромное количество должностных обязанностей?»
Другими словами, может быть, он все-таки скорее «не может», чем «не хочет»?
Она разделила его работу между двумя сотрудниками и понизила его в должности на некоторое время до тех пор, пока он не продемонстрирует свои управленческие навыки по ключевым аспектам. Уже через несколько дней она спокойно спала, а ее подчиненный начал работать лучше.
В моей практике было много случаев, когда клиентам удавалось провести черту между «не могу» и «не хочу», и это практически моментально помогало им перейти от состояния растерянности к активным действиям! Всегда лучше оказаться лицом к лицу с реальностью вместо того, чтобы биться головой о стену в надежде, что другой человек изменится.
У Дэна был деловой партнер – неприятный в общении человек, который к тому же делал свою работу спустя рукава и втянул Дэна в сомнительную сделку. После нашего разговора Дэн понял, почему он продолжал поддерживать эти отношения – он боялся конфликта.
Как только Дэн осознал, что он сам препятствует разрешению ситуации, он нашел в себе силы обсудить завершение партнерства по согласию сторон. После этого у него развязались руки, и он вышел на поиски крупных клиентов.
Итак, как же правильно ответить на вопрос: «Мне уйти или остаться?»
Я бы сказала так: «Остаться», но только если на то есть веские основания.
Это значит, что в ваших отношениях есть ясность, вы разделили зоны ответственности – и у вас есть план, в чем каждый из вас должен измениться (с четко определенными точками контроля).
Если вы надеетесь на то, что другой человек изменится, не оставайтесь. Если вы решили остаться только для того, чтобы защитить себя от разочарования, или потому что вы не верите, что сможете добиться успеха без своего партнера, уходите!
Оставайтесь только в том случае, если вы готовы быть единственным человеком, полностью отвечающим за «свои 50 %».
Принимайте уровень развития другого человека… и работайте над своим!
Мы уже обсудили, как найти способы улучшить отношения со сложным в общении человеком. В этом разделе вы пополните свой список мантр, которые помогут вам «отпустить» проблему и оставить тщетные попытки наладить контакт.
Обычно, когда приходится взаимодействовать с людьми, которые заставляют нас испытывать стресс, мы эмоционально дистанцируемся, отвечаем тем же или изо всех сил стара емся наладить ситуацию.
Но существует стратегия, более эффективная как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе: откажитесь от своей автоматической реакции.
Попытайтесь понять другого человека и начните ему сопереживать.
Перестаньте надеяться, что он изменится.
Примите как данность, что он такой, какой он есть.
Участники моих тренингов – а это разумные и неравнодушные люди – часто ожидают, что «трудные люди» будут в общении перенимать их модель поведения.
Возможно, вы внимательно относитесь к чувствам других, откликаетесь на их проблемы и поддерживаете их, однако один этот факт еще не значит, что другой человек захочет вести себя так же. Он может оказаться просто неспособен на такое поведение в силу своих психологических установок или особенностей физиологической реакции.
Вместо того чтобы расстраиваться и злиться на неспособность окружающих измениться, вы можете научиться «принимать уровень раз вития другого человека… и работать при этом над своим!»
Полезно помнить, что у любого действия есть причина, даже если эта причина не всегда для вас очевидна! Все люди эволюционировали до разных уровней. Одни более эгоистичны, другие страдают нарциссизмом и принижают собеседника, чтобы на его фоне казаться лучше. Создается ощущение, что манера их поведения обусловлена высокомерием и данной им властью, хотя на самом деле это лишь результат беспомощности и внутренней незащищенности.
Только за счет других людей они могут самоутвердиться и доказать, что они умны или «правы» – все это часть бесконечного (и недостижимого) стремления укрепить веру в себя и справиться с прошлыми разочарованиями и особенностями физиологи ческой реакции своего организма.
Вы можете подумать: «Все это, конечно, хорошо, но пусть они держат свои переживания при себе, а не портят жизнь мне».
На это я отвечу: «Если бы эти люди были способны следовать “прямым путем” и нести ответственность за “свои 50 %”, они, безусловно, именно так и поступили бы!»
Сам факт, что им приходится обращаться к окружающим, указывает на их неспособность к такой модели поведения. Если вы даже просто подумаете о том, чтобы проявить сочувствие к недостаткам другого человека, это сразу улучшит ваше настроение.
Радуйтесь, что вы слышите их раздражающий голос или недовольный тон на работе всего лишь несколько часов в день или в неделю, а не ежеминутно (представьте, как тяжело им выносить собственный «внутренний iPod»).
Что я могу вам посоветовать?
Делайте из ваших взаимоотношений полезные выводы (даже если они мизерны) и измените свое отношение – постарайтесь приспособиться к их негативной энергии, чтобы научиться от нее защищаться.
В – Как общаться с эмоционально неустойчивым человеком, от которого исходит отрицательная энергия?
О – Задумайтесь, может ли человек измениться. Если он ведет себя исключительно неподобающим образом, причем постоянно и в любой ситуации (то есть не только по отношению к вам), вы придете к выводу, что такой человек просто не способен стать другим.
Ничего страшного!
У нас есть запасной план! Используйте другую стратегию: перестаньте надеяться, что человек изменится, и просто защищайтесь от негатива, который от него исходит.
Я работала с Минг, занятой в рекламном агентстве под началом босса-тирана. Он высокомерно критиковал все ее идеи, разговаривал жестко и постоянно менял свои решения.
Минг привыкла уходить домой с чувством растерянности и страха, пока она не решила сама для себя, что его недостатки были лишь следствием его собственных проблем и никак не были связаны с ее компетентностью. После этого она больше не пыталась его переделать.
Конечно, очень сложно сопереживать собеседнику, общение с которым вызывает напряжение, однако добрые мысли и принятие другого человека таким, какой он есть, вместе с его недостатками, поможет вам уменьшить стресс от общения.
Если ваша стрессоустойчивость на высоком уровне и вы можете контролировать сложные ситуации, вам легче взглянуть на контекст и на сами отношения с точки зрения другого человека. Кроме того, это также поможет вам повлиять на другого человека – подробнее об этом вы узнаете из главы 11.
При любом удобном случае Минг демонстрировала боссу свою преданность, она всегда искала плюсы в его поведении и выбирала ситуации, когда можно было отстаивать свое мнение. Все свои просьбы она формулировала с позиции того, как это поможет боссу достичь его целей или выглядеть в лучшем свете.
Возможно, вам покажется, что это выглядит неестественно и к тому же Минг заискивает перед начальством, но это не так.
Подобные поведенческие стратегии направлены на то, чтобы человек рядом с вами оставался в хорошем расположении духа и не выходил из себя, а также на то, чтобы максимально повысить вероятность получения необходимой вам ответной реакции.
Такой подход должен помочь вам почувствовать контроль над ситуацией, не вызывая у вас ощущение подхалимажа. Вы не только защищаете себя, но также используете этого человека, чтобы он помог вам добиться успеха в вашей работе.
В случае с Минг этой стратегии было достаточно, чтобы бóльшую часть времени сдерживать вспышки гнева начальника. А когда он все-таки давал волю своим эмоциям, Минг абстрагировалась и защищалась: она использовала воображаемый щит, который не пропускал его энергию.
Вы можете сделать то же самое.
Какая метафора подойдет вам?
Можете мысленно окружить себя лучами белого света.
Можете надеть воображаемый стеклянный колпак.
Представьте себя супергероем в железных доспехах, которые вас защищают.
Отнеситесь к этому вопросу творчески.
Еще один инструмент, который использовала Минг (мой любимый), – представить, что ее начальник занудно бубнит что-то с интонациями учителя Чарли Брауна из Peanuts. Благодаря этому Минг с уважением смотрела ему в глаза, когда он говорил, но при этом не принимала близко к сердцу его жесткий и критикующий тон.
Эти стратегии помогли Минг сохранить увлеченность работой, сдержать свой гнев и фрустрацию. Она сумела достаточно долго продержаться в этой должности и завершить масштабную рекламную кампанию для клиента.
Благодаря этому проекту их компания получила признание, а Минг – несколько интересных предложений о трудоустройстве от других работодателей.
Иными словами, Минг приняла уровень развития своего начальника и продолжила развивать собственные навыки.
Действуйте конструктивно, двигаясь к намеченной цели
Как и вам, мне иногда приходится общаться с людьми, которые не сдерживают своих эмоций, обвиняют меня, говорят не по делу или демонстрируют любое другое поведение, вызывающее у меня стресс.
Поделюсь с вами маленьким секретом: как и у многих участников моих тренингов – возможно, как и у вас, – моей первой внутренней реакцией часто бывает раздражение, ответное обвинение или осуждение. Но я всегда напоминаю себе о том результате, краткосрочном и долгосрочном, к которому я стремлюсь.
Как правило, я хочу добиться прогресса в рамках определенного проекта, поддерживая при этом перспективы долгосрочного сотрудничества со своими коллегами или клиентами. Поэтому я спрашиваю себя:
«Как добраться до «точки горизонта”?
Как добиться прогресса?»
Мысленно я могу распекать своего собеседника на чем свет стоит (в экстренных случаях я даже перехожу на сугубо профессиональный психологический жаргон, которым мы пользовались в университете!).
При этом внешне я всегда делаю все возможное, чтобы посыл, который несут в себе мои слова, тон голоса и язык тела, были конструктивными и приближали меня к намеченной цели.
Мои субъективные и мгновенные реакции не важны.
Важен лишь реальный результат, который зависит только от нас самих. Я могу способствовать этому результату, делая то, что в моих силах, чтобы вернуть своего собеседника в состояние спокойствия и отсутствия стресса.
Я всегда стараюсь придерживаться сдержанного тона. Я разговариваю уважительно, например: «Не могли бы вы помочь мне понять, почему вы это сделали?» вместо того чтобы обвинять: «Вы сделали это неправильно!»
Я придумываю нейтральную «историю», чтобы никто не чувствовал себя виноватым: «Скорее всего, мы просто друг друга недопоняли.
Ничего страшного. Давайте двигаться дальше».
В – Как перестать постоянно думать о человеке, который напрягает?
О – Если вы вынуждены общаться с неприятным для вас человеком, иногда все заканчивается тем, что вы начинаете мысленно вести с ним диалог. Например: «Ты не должен был вести себя таким образом!», или «Меня бесит, когда ты так делаешь!», или «Когда ты так поступаешь, твое поведение создает дополнительные проблемы мне!» А потом вы скрещиваете пальцы в надежде, что воображаемый собеседник каким-то волшебным образом получит ваше сообщение и изменит свое поведение только потому, что вы мысленно к нему обратились. Безусловно, прогресс шагнул вперед, но не настолько.
Я советую вам перейти от переосмысления того, что случилось в прошлом, к представлению ближайшего будущего, в котором вы хотите оказаться. Вы можете это сделать, изменив настройку вашего внутреннего iPod!
Перестаньте разговаривать «с ними» или «о них» и начните разговаривать с собой.
Настройте себя на лучшее понимание ситуации.
Обсудите с собой, что вы хотели бы чувствовать в данных обстоятельствах, какого результата вы ожидаете и каким образом вы можете приблизиться к поставленной цели.
Создавайте позитивные отношения
Отношения, заряжающие вас энергией и оптимизмом, лучшая профилактика стресса. Поддерживайте дружеские отношения и деловые связи с людьми, с которыми вам приятно работать и с которыми вы можете добиться успеха.
Отказаться от того, чем вам нравится заниматься, и перестать общаться с друзьями только потому, что «у вас слишком много дел» и вы постоянно работаете – рецепт провала.
Социальная поддержка – ощущение того, что о вас заботятся, внимание друзей и семьи – один из верных признаков того, что вы будете довольны своей работой. И, согласно «правилу 50 %», люди, которые сами оказывают социальную поддержку, зачастую довольны своей работой больше всех (кроме того, они быстрее движутся вверх по карьерной лестнице).
Вернемся на некоторое время к главе 4, где рассказывалось о результатах исследования, согласно которым мужчины и женщины по-разному реагируют на стресс. Мужчины обычно придерживаются модели «борись или беги», в то время как линия поведения женщин – «заботься и дружи».
В состоянии стресса у женщин в крови циркулирует больше окситоцина – гормона, который провоцирует укрепление межличностных связей и опеку. Считается, что женщины в ответ на стресс проявляют больше как положительных, так и отрицательных эмоций. Поэтому им так важно выстраивать отношения, которые служат противовесом для отрицательных эмоций.
Подводя итог, нужно отметить, что все мы нуждаемся в позитивном мировоззрении, дружбе, смехе и поддержке – только так мы сможем добиться своих жизненных целей. Эти эмоции, которые мы должны и давать, и получать, – прочная основа наших отношений с друзьями и семьей. Если вы хотите научиться бороться со стрессом, вашим приоритетом должно стать поддержание и укрепление близких отношений с важными для вас людьми. А если между вами возникнут трения, примените методы, описанные в этой главе.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ
Заполните таблицу пошагового анализа, чтобы научиться сдерживать излишне эмоциональную реакцию. На протяжении двух следующих недель запишите три-пять историй, чтобы попрактиковаться и в будущем с легкостью применять эту методику в любой конфликтной ситуации. Вспомните пример напряженных отношений с неприятным вам человеком. Примените каждую из пяти стратегий, описанных в этой главе, чтобы переосмыслить отношения и найти к ним новый подход. Перечислите, какие первые шаги вы можете предпринять для снижения стресса, укрепления сотрудничества и развития дружеских отношений. Активно поддерживайте те отношения, которые заряжают вас позитивом и энергией, сами оказывайте поддержку окружающим и запланируйте встречу с друзьями и родственниками.
НА ЗАМЕТКУ
Если ситуация напоминает нам ту, с которой раньше мы не смогли справиться, она может спровоцировать нашу слишком бурную эмоциональную реакцию. Проведите пошаговый анализ ситуации (таблица), который поможет вам выявить пусковой механизм, докопаться до истинной причины стресса и предложить три альтернативных объяснения прежде, чем вы начнете действовать. Выберите те объяснения, которые приблизят вас к «точке горизонта», и реагируйте соответствующим образом. В каждой ситуации старайтесь разграничить зоны ответственности, а затем следуйте «правилу 50 %».
Помните, что вы должны принять уровень развития других людей и работать над своим и защищайте себя при помощи оборонительных стратегий. Чтобы решить, когда поставить точку в отношениях, проанализируйте их на предмет того, насколько ответственно вы выполняете «свои 50 %»:
• разберите собственный «чулан»;
• определите причины поведения другого человека (используйте таблицу пошагового анализа ситуации и разграничьте поведение «не могу» и «не хочу»), а также причины, которые мешают вам уйти;
• ищите возможности принять уровень развития других людей и работайте над своим;
• подумайте, какого конструктивного результата вы хотели бы добиться, и двигайтесь к его достижению.
Поддерживайте позитивные отношения как лучшее средство от стресса
