Продолжение принципов моего странного стиля менеджера

Продолжение принципов моего странного стиля менеджера.

4 принцип

Право на ошибку, НО!!! Обязательно соблюдение принципа 4 глаз.

Это, пожалуй, самое сложное, что можно внедрить в компании, но если внедрили, то система и сотрудники будут работать с удовольствием в любых условиях.

В чем суть?

Человеку свойственно ошибаться. Однако в бизнесе ошибки стоят совершенно конкретных денег, за которые сотрудники редко платят из своего кармана, убытки ложатся на прибыль.

Теперь две ситуации.

Сотрудник принял решение сделать что-то и на свой страх и риск принял решение, возможно, даже в рамках своих полномочий, и ошибся.

В другом случае было ровно то же самое, но за кофе или обедом на кромке сказал, что планирует делать кому-нибудь из коллег или руководителю. Получил или лелвц совет, или мнение, или «ну круто», и пошел делать, и ошибся.

Так вот, по моей практике вероятность, что он совершит критическую ошибку во втором случае, равна практически 0. В то время как в первом случае 50%, из-за недостатка компетенции, отсутствия информации, эмоций, подверженности влиянию третьих лиц и так далее.

Принцип 4 глаз (советоваться, получить ок, просто обстучать об кого-то мысль) — это 80% успеха.

Создать в компании комфортную среду, где поощряют активных, даже если ошибаются, по принципу

-«пассивным быть не круто»,

-«здорово участвовать в движухе»,

-«получать одобрение, обучение и возможность себя реализовать"

- делать личные проекты и инициативы, получая с них поощрения

- лидировать формально и неформально

- взаимодействовать в горизонтали и вертикали в формате small talk

- брать больше ответственности, больше функции и не выпрашивать повышения, а органически его получать по результатам

может только сильный или мудрый/зрелый руководитель. В РФ таких дефицит.

Для среднего бизнеса ( до 500 человек штат) организовать принцип 4 глаз очень просто. Все руководители сидят, обычно, в одной комнате или в соседних на одном этаже. Договориться (без регламентов и SLA), что если не уверен, спроси, что думают соседи - не проблема. Научить давать сотрудников нормальный фидбэк на запрос тоже довольно просто, через нетерпимость к непрофессиональным ответам. Снижение стресса в коллективе при реализации такого подхода наблюдается в первые 2 недели.

Психологически людям приятно, когда к финику обращаются продавцы за проф мнением: «Михалыч, хочу аванс в оплату поставить, есть проблемы?» Ответ «ок» или «нет, они еще с прошлого раза должны» вполне достаточен, чтобы не совершить ошибку первого кейса.

Все вышесказанное требует навыков конфликтологии, жесткости и последовательности при внедрении, готовности быть играющим тренером, чтобы личным примером показать, как это работает.

Но, повторяюсь, если потратив месяц, вы смогли его внедрить, все окупится с торицей. Затраты на контроль, автоматизацию и регламенты с SLA будут на порядок меньше, а настроение и драйв коллектива вас удивит.