Как тренировать взаимозаменяемость сотрудников с помощью перекрестного обучения

Когда сотрудники могут подменить друг друга в случае авралов и внезапных больничных, это делает компанию более успешной на длинной дистанции и страхует от простоев. Но чтобы люди не саботировали процесс, нужна культура прозрачности и правильная мотивация.

Shutterstock/FOTODOM

Рассказываем, как внедрить обучение сотрудников смежным функциям и избежать типичных ошибок.

Что такое кросс-тренинг и зачем он нужен

Перекрестное обучение, оно же кросс-тренинг (cross training) — это когда сотрудники осваивают функции друг друга. В основном оно происходит между специалистами соседних отделов. Например, в IT это может быть обмен знаниями между frontend-, backend-разработчикам и тестировщиками, в логистике — между кладовщиками приемки и отгрузки, в ритейле — между кассирами и продавцами разных отделов и т. д.

Вот как это обычно выглядит:

• Межкомандные воркшопы, где сотрудники тренируют друг друга на реальных или приближенных к реальным задачам.
• База знаний — инструкции, регламенты, чек-листы, видео или даже интерактивные курсы.
• Совместные смены. Сотрудник одного отдела работает рядом с сотрудником другого, наблюдает за его работой и выполняет задания под присмотром. Это может быть и взаимное наставничество, и так называемый job shadowing, когда обучающийся «ходить тенью» за наставником.

Эффективнее всего работает «микс» из всех трех инструментов. Перекрестное обучение выполняет сразу несколько задач:

• Замена отсутствующих сотрудников. «Узкие места», которые делают бизнес уязвимым, становятся менее узкими. В случае отпуска, болезни или увольнения сотрудника его задачи оперативно «подхватят» другие, что спасет компанию от простоя.
• Командообразование. Когда сотрудники знают работу коллег не в теории, а на практике, это снижает количество конфликтов. Смежные отделы начинают ценить друг друга, помогать в случае авралов и совместно находить решение вместо того, чтобы доказывать друг другу, «кто здесь работает, а кто баклуши бьет».
• Повышение качества работы. Когда сотрудник видит не отдельный процесс, а общую систему и понимает, как его работа отразится на работе других и общем результате, это и мотивирует, и дает понимание, как делать лучше. Копирайтер напишет не просто текст, а готовый прототип для верстки и дизайна, кладовщик приемки не свалит товар в кучу, а разложит по категориям хранения, маркетолог будет привлекать более целевые лиды для отдела продаж и т. д.
• Бережливое производство. Компании не нужно в высокий сезон или сезон отпусков нанимать фрилансеров или держать штат «про запас», потому что в период авралов сотрудники могут скоординироваться и справиться с нагрузкой имеющимися ресурсами.

На языке HR эта функциях называется «Управление знаниями». В наших проектах мы запускали такие программы в отделах продаж, клиентского сервиса и в бэк-офисе: люди по очереди примеряли на себя роли друг друга, проходили мини-стажировки и вели рабочие смены под кураторством. 

Это также одна из основных зон безопасности бизнеса от потери ключевых и уникальных компетенций компании. Компания получает гибкий ресурс: можно быстрее перераспределять людей между проектами и точками продаж. И это элемент развития и удержания — сотрудники видят для себя новые траектории роста.

Алексей Чихачев, Управляющий партнер компании А2, эксперт по HR-аналитике, построению систем подбора и рентабельности HR-процессов

Главная цель компаний, внедряющих такое обучение, — повысить устойчивость бизнеса. Это прямой ответ на нехватку персонала и борьба с так называемым синдромом ключевого сотрудника, когда только один человек знает, как и что работает. Наконец, это мощный инструмент для развития сотрудников и удержания талантов. Когда человек учит других, то чувствует себя ценным и компетентным. Плюс, командная работа становится в разы лучше, сотрудники понимают друг друга.

Такой эффект я часто наблюдаю у своих клиентов ИТ-компаний.  Например, в одной компании было два сеньор-разработчика, оба – носители уникальных знаний. Так получилось, что одновременно они не ходили на работу, и это парализовывало процессы. Мы предложили решение — раз в две недели разработчики проводили парные сессии, где объясняли коллегам архитектуру своего модуля, ключевые скрипты и процессы. Также создали общую базу знаний с инструкциями. Результат: через три месяца, когда один из ключевых разработчиков ушел в длительный отпуск, его коллега смог подхватить и реализовать срочный хотфикс. Время простоя сократилось до нуля.

Илья Глазырин, Бизнес-тренер, автор программы «Академия кросс-функционального взаимодействия»

Материал по теме: Модель командных ролей Белбина: в чем суть и как использовать?

Cross training и наставничество: в чем разница

Хотя формат обучения у этих двух подходов похожий, суть отличается. Наставничество — это когда более опытный учит новичка или специалиста из другого отдела, руководитель наставляет подчиненного, который хочет вырасти в должности или узкий эксперт делится знаниями с коллегами той же роли.

Найти работу / Найти сотрудника

Перекрестное обучение не ставит основной целью повышение или ротацию персонала. Оно нужно, чтобы тренировать взаимозаменяемость специалистов с разными функциями.

Илья Глазырин, Бизнес-тренер, автор программы «Академия кросс-функционального взаимодействия»:

Перекрестное обучение подразумевает горизонтальное расширение навыков, которые могли бы добавить гибкости команде, подстраховать ее. Наставничество же нацелено на вертикальный рост, то есть развитие компетенций для карьерного роста или углубление в собственную роль. В перекрестном обучении идет взаимный обмен знаниями по принципу «равный равному». Наставничество при этом одностороннее — более опытный сотрудник передает знания менее опытному.

Наконец, перекрестное обучение создает «универсальных солдат», которые понимают контекст работы всей команды, а наставничество готовит узких специалистов.

Материал по теме: Модель командных ролей Белбина: в чем суть и как использовать?

Перекрестное обучение может вызывать у сотрудников целый ряд возражений и страхов. Вот основные:

• Страх замены. Сотрудник боится утратить свою ценность, что его могут «попросить», если перестанет быть уникальным. Особенно значимо, если у него были конфликты с начальством или он привык работать изолированно от других. Здесь нет быстрого, но помогает корпоративная культура прозрачности и признания. Если руководство регулярно дает сотрудникам понять, что их ценят, они не будут бояться «подсиживания». Также стоит объяснить сотрудникам, что вы готовите «скамейку запасных» не чтобы от кого-то избавиться, а чтобы не дергать их же в отпуске и на выходных.
• Дополнительная нагрузка. Это касается и наставника, и ученика. Сотрудники боятся, что на них «навесят» обязанности по обучению или работу других отделов. Здесь  спасает культура командной работы, но лучше подкреплять ее бюджетом — выделять рабочие часы специально для обучения, предлагать бонусы за кросс-функциональную работу. Также важно не забывать хвалить сотрудников как за обучение других, так и за освоение смежных функций.

Алексей Чихачев, Управляющий партнер компании А2, эксперт по HR-аналитике, построению систем подбора и рентабельности HR-процессов:

Важно выделить время в графике, а не устраивать учебу  «поверх» рабочего дня, признать этот вклад в KPI и премиях, публично показывать, как участники стали более ценными для компании. Хорошая практика — вводить один день в неделю, полностью посвященный целевой обратной связи. В этот день сотрудники разбирают кейсы, дают друг другу структурированную обратную связь по новым навыкам и фиксируют дальнейшие шаги.

А вот давить на сотрудников — провальная стратегия, считает Илья Глазырин. Вместо этого он рекомендует начать с добровольцев — самых любознательных сотрудников, которые сами хотят развиваться. Их положительный опыт может стать «рекламой» для скептиков.

Илья Глазырин, Бизнес-тренер, автор программы «Академия кросс-функционального взаимодействия»:

У меня есть пример неудачного опыта. В компании конфликтовали между собой направления маркетинга и продаж. Решили устроить массовый обмен обязанностями на целый день: продавцы писали рекламные тексты, а маркетологи звонили клиентам. Все испытали дикий стресс, а конфликт разгорелся еще ярче. Задачи выполнены из рук вон плохо, а саму затею сотрудники восприняли как наказание. 

В перекрестном обучении не нужно заставлять сотрудника делать чужую работу. Цель — чтобы они поняли смежные процессы. Правильнее было бы начать с совместного воркшопа, где отделы просто презентуют друг другу свои метрики, цели, говорят о своих трудностях.

Материал по теме: Корпоративное обучение не работает? Давайте починим его с помощью цифровизации

Как внедрять и оценивать эффективность перекрестного обучения

Илья Глазырин дает пошаговый план действий:

1. Провести анализ и приоритизацию — выявить «узкие места» и критические навыки, за которые отвечает один человек. Не пытайтесь охватить все сразу.
2. Определить формат — о них мы писали в первом разделе.
3. Привлечь HR. Эксперты — не преподаватели. Им нужно помочь превратить знания в понятные материалы и алгоритмы, по которым они будут вести коллегу.
4. Запустить пилотную программу. Выберите одну-две связки специалистов и запустите программу на ограниченный срок. Это поможет зафиксировать прогресс, показать всем первый успех.
5. Собрать обратную связь от всех участников процесса.
6. Масштабировать программу на другие отделы.

Илья Глазырин, Бизнес-тренер, автор программы «Академия кросс-функционального взаимодействия»:

Есть несколько основных ошибок. Первая — ждать мгновенных результатов. Перекрестное обучение стоит воспринимать как долгосрочную инвестицию.  Еще одна ошибка — превращать процесс в формальность без реальной практики.

Алексей Чихачев, Управляющий партнер компании А2, эксперт по HR-аналитике, построению систем подбора и рентабельности HR-процессов:

В период внедрения перекрестного обучения критично сразу заложить единую базу знаний. Туда попадают чек-листы, инструкции, скрипты, разборы типовых ошибок, ответы на частые вопросы. Тогда опыт не застревает в головах отдельных наставников, а становится корпоративным активом.

Идеальная среда для перекрестного обучения — опенспейс. Наставнику проще показывать процесс вживую, а обучающемуся — задавать вопросы по ходу работы, а не на абстрактных тренингах раз в квартал.

Материалы по теме: 
Метрики производительности команды
HR-метрики обучения и развития

Эффективность можно оценить по нескольким метрикам:

• время восстановления после потери сотрудника, количество простоев — перекрестное обучение должно вести к их снижению
• скорость закрытия вакансий внутри компании
• снижение времени простоя процессов из-за отсутствия ответственного лица
• HR-метрики — eNPS, вовлеченность, удержание

Алексей Чихачев, Управляющий партнер компании А2, эксперт по HR-аналитике, построению систем подбора и рентабельности HR-процессов:

Если в пиковые периоды бизнес выдерживает нагрузку без авралов и сверхурочных, люди спокойно уходят в отпуска, а команда остается в ресурсе — значит, перекрестное обучение и поддерживающие его практики приносят ощутимый эффект.

Поставьте 👍, если статья была полезной и поделитесь с коллегами!