SLA чаще всего подписывают «на всякий случай». На этапе выбора партнёра он выглядит как обязательное приложение к договору: реакция — столько-то часов, поддержка — есть, ответственность — «по закону». И пока поездки идут ровно, кажется, что так и должно быть.
Проблема в том, что реальная ценность SLA проявляется не при нормальном сценарии, а в момент сбоя: отменили рейс, отель не видит бронь, сотрудник застрял на пересадке, а бухгалтерия уже спрашивает закрывающие документы. В этот момент не нужен текст «мы стремимся оказать содействие». Нужен заранее согласованный алгоритм: кто делает, что считается началом отсчёта, какие решения можно принять без согласования и как фиксируется результат.
Ниже — четыре блока, на которых SLA в тревел‑услугах чаще всего «рвётся» на практике, и что стоит закрепить до первого инцидента.
Важно не «сколько часов», а «как запускается помощь»
Типичная ошибка — указать в SLA «время реакции 1 час» и успокоиться. В реальности критично другое: кто именно отвечает, по каким каналам, и как компания доказывает, что обращение вообще было принято в работу.
Что имеет смысл фиксировать:
Временные окна в разрезе критичности. Для тревел‑сервиса «обычный запрос» и «инцидент в поездке» — разные миры. Отдельно описываются минимум два уровня: плановые изменения (перенос, справка, уточнение тарифа) и инциденты «здесь и сейчас» (отмена рейса, овербукинг, проблемы с оплатой/заселением). У них разные ожидания по минутам и разный состав участников.
Каналы связи и приоритет. Электронная почта не годится как единственный канал для ситуаций, когда счёт идёт на минуты. В SLA лучше прямо прописать, какой канал является основным в инциденте (телефон/мессенджер/портал), какой — резервным, и что делать, если сотрудник не может дозвониться из другой страны (роуминг, блокировки, ночной часовой пояс).
Что считается «принятым обращением». Это один из ключевых спорных пунктов. Принятие — не факт отправки письма, а факт регистрации обращения у партнёра: номер заявки, отметка в системе, подтверждение в чате. Без этого KPI превращаются в спор «мы писали — вы не видели».
Эскалация и резерв. В SLA должен быть механизм, который спасает ситуацию, когда первый уровень поддержки перегружен или ошибся. Простой вариант: через X минут без результата обращение автоматически уходит на следующую линию/дежурному менеджеру/руководителю смены. И это не «по возможности», а обязательная процедура.
Границы ответственности: кто делает работу, а кто «содействует»
В тревел‑инцидентах проигрывает тот, кто действует по принципу «пусть тот, кто ближе к проблеме, и решает». Сотрудник в аэропорту, бухгалтерия в офисе и партнёр по сервису начинают по кругу задавать одни и те же вопросы. Время уходит, решения не принимаются.
Чтобы этого не происходило, в SLA важно не перечислять участников, а распределить роли в типовых сценариях:
Кто ведёт коммуникацию с перевозчиком/отелем. Если партнёр продаёт сервис как «полный цикл», то он берёт на себя общение с поставщиками, инициирует переоформление, запрашивает подтверждения отмен/задержек, держит переписку и фиксирует результаты. Если это невозможно юридически или технологически — нужно честно прописать, что именно делает партнёр, а что остаётся на стороне клиента.
Кто инициирует изменения и кто подтверждает. В корпоративных поездках часто есть тревел‑политика: классы обслуживания, лимиты, разрешённые отели. В SLA стоит описать, как партнёр действует в рамках политики и что происходит при выходе за рамки. Иначе в момент сбоя партнёр предложит «как быстрее», а внутренняя служба — «как по регламенту», и всё остановится.
Документы и закрытие: «сервис закончился» или «пока бухгалтерия не закрыла период — не закончился». На практике претензии к тревел‑партнёру часто не про рейс, а про документы: счета, акты, маршрут-квитанции, подтверждения проживания, справки по возвратам. В SLA лучше отдельно выделить блок по документообороту: сроки предоставления, формат, ответственность за корректность реквизитов, порядок исправлений и выдачу подтверждающих документов для возвратов.
Допрасходы и форс‑мажор: заранее определить, кто и в каком объёме может принимать решения
Почти любой серьёзный сбой означает дополнительные затраты: новый билет дороже, отель на ночь, трансфер, платный багаж из‑за вынужденной перекомпоновки маршрута. Если в SLA нет правил по допрасходам, партнёр будет ждать письменного согласования, а путешественник — ждать решения, стоя у стойки регистрации.
Что помогает:
Лимиты автономных решений. В SLA фиксируется сумма, в пределах которой партнёр вправе действовать самостоятельно в интересах клиента при инциденте. Это особенно важно для ночного времени, выходных и ситуаций в другой временной зоне. Лимит может зависеть от уровня сотрудника, направления или класса поездки, но сама логика должна быть простой и исполнимой.
Кто уполномочен подтверждать расходы сверх лимита и по какому каналу. Идеально — заранее согласованный телефон/чат для экстренных подтверждений и список лиц, у которых есть право согласования. Когда этого нет, согласование превращается в цепочку «мне надо спросить руководителя», которая занимает часы.
Правила фиксации допрасходов и последующего возврата. Важно заранее определить: какие подтверждающие документы нужны, как партнёр их собирает, в какой срок, кто ведёт претензию/возврат и когда компания получает результат. Иначе инцидент «заканчивается» в аэропорту, а реальный конфликт начинается через месяц в бухгалтерии.
Разбор инцидентов: SLA должен предотвращать повторение, а не только тушить пожар
Если SLA ограничивается «помогаем круглосуточно», то он не улучшает качество — он просто обещает реагировать. Компании же важно понять: проблема была единичной или системной, и что изменится, чтобы не повторилось.
Стоит закрепить:
Обязательный пост‑инцидентный отчёт. В нормальном SLA у партнёра есть обязанность предоставить короткий разбор: что произошло, когда была принята заявка, какие действия предпринимались, какие решения согласовывались, чем закончилась ситуация, какие документы сформированы.
Срок предоставления и состав данных. Не абстрактный «отчёт по запросу», а конкретные сроки и формат: чтобы внутри компании можно было закрыть вопрос перед сотрудником, безопасностью, финансами и руководством.
Порог повторяемости и корректирующие действия. Удобный принцип: если конкретный тип сбоя повторяется выше определённого уровня (например, несколько раз за период по одному направлению/поставщику), партнёр предлагает меры: смена поставщика, пересмотр маршрутов, изменение процедуры подтверждений, настройка автоматических уведомлений.
Как из текста SLA сделать понятный рабочий инструмент
Сильный SLA для тревел‑партнёра — это не набор «красивых обещаний», а карта решений: как запускается поддержка, на каких каналах, кто отвечает за коммуникации, какие решения можно принимать сразу, как фиксируются расходы и как закрываются документы. Такой документ не мешает работе — он её ускоряет, потому что снимает спорные вопросы до того, как они станут проблемой.
Если хотите, пришлите ваш черновик SLA или требования к тревел‑партнёру (можно без коммерческих деталей). Наша команда Агентство Авиа Центр подскажет, где обычно возникают провалы: по измеримости KPI, зонам ответственности, допрасходам и документообороту — и какие формулировки лучше сразу закрепить, чтобы не выяснять это в первый же инцидент.
Хотите навести порядок в поездках прямо сейчас? Закажите демо-доступ к системе на Colibri.
Еще больше интересного и прямая связь с техподдержкой в нашем телеграм канале
https://t.me/komandirovka_colibri
Ознакомиться с системой Colibri, протестировать демо-версию или организовать командировки онлайн можно ЗДЕСЬ