Почему сейчас это важно?
Через полгода это будет уже не оптимизация, а паническое сокращение. Многие компании испытывают падение спроса, некоторые вынуждены снижать маржу из-за роста налогов или стоимости сырья. Бывает, что бизнес закрывается, так как и спрос падает, и маржа уже не та, что в прошлом году. Кризис — это не время для замирания, а время для хирургической настройки организма компании. Представьте корабль, попавший в шторм: капитан не выбрасывает за борт двигатель или навигационные приборы — он избавляется от лишнего балласта, перераспределяет груз и четко ставит задачи команде. Оптимизация штата на старте кризиса — это именно такое профессиональное и хладнокровное перераспределение ресурсов для сохранения курса.
Действительно ли вам нужна оптимизация штата?
Есть два ключевых показателя, которые могут нам подсказать, нужно ли думать об оптимизации штата: Выручка на сотрудника и ФОТ к выручке.
Смотреть эти показатели нужно:
- В динамике: если выручка на сотрудника падает, а ФОТ к выручке стабильно растет, то нужно или оптимизировать штат, или увеличивать выручку. Растить выручку – правильнее, но не всегда возможно.
Не забываем сравнить показатели с динамикой рынка. С одной стороны, динамика рынка может объяснить ухудшение этих показателей. Но мириться с этим или нет – вопрос к собственнику и CEO.
Еще смотрим на прогноз рынка и оцениваем наличие ресурсов. Может быть, нужно подождать и выйти в "сезон" или "рост" с полной командой? Пример: ритейлер, видя сезонный спад, может сократить часть временного персонала, сохранив костяк опытных сотрудников для будущего подъема. - Сравнивать с рынком: динамика может быть отрицательной, но абсолютные показатели могут оставаться приемлемыми на фоне конкурентов. Если это так, то торопиться не стоит, так как могут возникнуть риски, связанные с поспешной оптимизацией штата – об этом позже.
Если решились на оптимизацию, то начинаем смотреть операционные показатели.
Загрузка сотрудника – не спрашивайте, а измеряйте! Можно использовать CRM-систему, тайм-трекеры или данные систем учета. Снятие фотографии рабочего дня может не помочь, так как сотрудники могут искусственно показать большую загрузку. Метафора: вы же не спрашиваете у двигателя, насколько он устал, — вы смотрите на датчики расхода топлива, температуру и обороты.
Проверяем нормы управляемости – сколько подчиненных у руководителя? Может быть мало, а может оказаться, что кто-то перегружен. Если подчиненных мало – это повод объединить команды; если подчиненных много – смотрим загрузку самих подчиненных.
Далее включаем "Инженерный подход": нам нужно разложить все виды работ в компании на атомарные (неделимые) функции. Сначала описываем каждую должность такими функциями. Затем ищем дубли и убираем их – снижаем нагрузку на сотрудника. После очистки от дублей убираем виды работ, которые не несут выгоды компании или клиенту. Далее смотрим, сколько человеко-часов каждой функции нужно для достижения целей. Затем результат анализа сравниваем со штатным расписанием.
На последнем этапе выбираем функции и группы функций, которые можно передать на аутсорс или автоматизировать. Что выбрать – аутсорс, ИИ или автоматизацию – это нужно считать. Не забудьте просчитать не только внедрение, но и поддержку. А затем попробуйте продумать, чего вам будет стоить отказаться от услуг или ПО. Есть решения, которые продают за очень небольшие деньги, но, возможно, это вариант как в пословице: "вход – рубль, а выход – два". Пример из бизнеса: внедрение дешевой CRM без интеграции может сэкономить на подписке, но потребует двух дополнительных сотрудников для ручного ввода данных, сводя экономию на нет.
Считаем расходы. Сколько потратите на сокращение персонала, и будет ли оптимизация выгодна при этом уровне расходов?
Чуть не забыл. Оцените сложность процессов. Иногда бывает так, что все, чем занят сотрудник, – это согласование после того, как кто-то уже согласовал.
Перед внедрением
Первое: разработайте KPI, по которым будете оценивать эффективность оптимизации. Это могут быть не только ФОТ к выручке и выручка на сотрудника. Это могут быть и определенный уровень производства или выручки, скорость выполнения заказов, уровень клиентского сервиса. Переработки относительно нормативов – в идеале их быть не должно.
Второе: разработайте план коммуникаций. Что вы будете говорить до оптимизации, как подготовите сотрудников? Что будете говорить во время оптимизации, как будете прощаться с сотрудниками? Также нужен план коммуникации на этап, который последует за оптимизацией.
Про фазу после сокращения все обычно забывают. А показатели могут упасть только из-за того, что сотрудники будут демотивированы. То есть ситуацию можно описать так: структура стала лучше, процессы эффективней, а производительность падает. Это "синдром выжившего", когда оставшаяся команда парализована страхом и неопределенностью.
Варианты действий
Реструктуризация – изменения на уровне организационной структуры и целых отделов. Одних – объединить, вторых – разделить и переподчинить. Основная цель – сделать иерархию более "плоской", убрав лишние звенья, которые лишь тормозят решения.
Сокращение – убираем лишних сотрудников.
Ротация – хорошим сотрудникам, чья функция окажется не нужна, можем предложить перейти на другую должность. Пример: перевод сильного менеджера по уходящему с рынка продукту в отдел развития новых направлений.
Оценка персонала
Это не тема для этой статьи, но если вы будете кого-то сокращать, то нужно выбрать, кого именно. Про оценку у меня есть отдельные статьи.
Риски от оптимизации
Падение морали и производительности. Вспоминается одна компьютерная игра, где из-за падения морали юниты пропускали ход. В реальной компании также – они пропустят ход, а вы пропустите выручку. Восстановление доверия может занять годы.
Ошибка в оценке персонала. Или уберем не тех, или вместе с людьми уберем ключевые знания. Перед оптимизацией нужно собрать все критичные знания и данные. Метафора: это как ремонтировать двигатель на ходу, не сливая масло — нужна система сохранения "смазки" бизнес-процессов.
Репутационные риски. Оценка компании на работном сайте может резко упасть. Очень важен диалог со сотрудниками и приемлемые условия расставания.
Юридические риски. В записной книжке должен быть телефон хорошего юриста, чьей специализацией будут трудовые споры.
Выводы:
- Время решает все. Оптимизация в начале кризиса — это стратегический манёвр, дающий пространство для манёвра. Промедление превращает его в хаотичную "зачистку" под давлением обстоятельств.
- Данные важнее интуиции. Решение должно основываться на цифрах (выручка на сотрудника, ФОТ, загрузка), а не на общем ощущении "многолюдности".
- Оптимизация — это системная пересборка. Фокус на устранении дублирующихся и бесполезных функций, а не просто на сокращении "лишних тел". Инженерный подход к процессам первичен.
- Коммуникация и работа с командой — половина успеха. Недооценка "синдрома выжившего" и репутационных рисков может свести на нет все экономические выгоды. Нужен план не только для уходящих, но и для оставшихся.
- Цель — жизнеспособность, а не просто экономия. Успешная оптимизация делает компанию более гибкой, быстрой и сфокусированной на ключевых процессах, готовя её к будущему росту, а не просто отрезая часть затрат.