Введение
Когда оборудование выходит из строя, мы часто поспешно устраняем видимую неисправность, возвращаем его к работе и так работаем до следующего отказа. Однако такой подход приводит к циклу повторяющихся отказов: поломка в понедельник, ремонт, повторная поломка в пятницу, еще один ремонт. Через три недели история повторяется.
Одним из наиболее простых и распространенных методов решения подобных проблем является метод "5 почему" — методология анализа первопричин, позволяющая выявить не симптомы проблемы, а её фундаментальные причины. Метод прост в применении, не требует специального программного обеспечения, может быть освоен любым техническим специалистом и должен применяться на каждом предприятии.
Теоретические основы метода
История и происхождение
Метод "5 почему" был разработан Сакичи Тойодой, японским изобретателем и основателем Toyota Industries, в 1930-х годах. Его сын Кийчиро Тойода и инженер Тайити Охно впоследствии рафинировали метод, сделав его частью Toyota Production System (TPS).
Революционная идея Тойоды заключалась в том, что проблемы — это не неизбежные события, а симптомы более глубоких системных дефектов, которые можно выявить и устранить. Этот подход противостоял традиционной практике, когда отказы оборудования воспринимались как просто издержки производства.
Почему метод работает
1. Логическая цепочка причинности. Каждый ответ на вопрос "почему?" становится основой для следующего вопроса, создавая логическую цепь от видимого эффекта к коренной причине.
2. Опора на факты, а не предположения. Метод требует объективных доказательств на каждом этапе. Это исключает спекуляции и домыслы, которые часто приводят к неправильным решениям.
3. Выявление системных, а не технических проблем. В большинстве случаев коренная причина лежит не в самом оборудовании, а в процессах: недостатке плановых работ, пробелах в обучении, отсутствии контролей.
4. Простота и доступность. Метод не требует статистических знаний или специализированного ПО. Операторы, техники и инженеры могут применять его напрямую на производстве.
Структура метода
Традиционно метод называется "5 почему", но число вопросов — это ориентир, а не жёсткое правило. На практике эффективные анализы завершаются за 3-7 вопросов, в зависимости от сложности проблемы. Ключевой критерий: продолжайте задавать вопросы до тех пор, пока не выявите системный дефект, который можно устранить через изменение процессов, процедур или обучения.
Структурированный процесс анализа
Этап 1: Подготовка
Перед началом анализа убедитесь, что:
Четко определена проблема. Не "оборудование неисправно", а "датчик давления на линии 3 показал отклонение на 8% от нормы в 14:32 19 января; производство остановлено на 45 минут". Специфичность дисциплинирует мышление и удерживает анализ в фокусе.
Собраны все необходимые материалы для проведения анализа: пояснения, графики режимов работы, фотографии и т.д.
Собрана нужная команд, оптимально 3-5 человек. В команду необходимо включить:
· Человека, который непосредственно наблюдал проблему (оператор, техник)
· Специалиста, хорошо разбирающегося в процессе
· Фасилитатора, который владеет методологией анализа
· При необходимости — дополнительных специалистов
Создана безопасная среда для честных ответов. Если люди боятся быть обвиненными, они будут скрывать информацию. Анализ должен быть ориентирован на выявление системных дефектов, а не поиск виноватых.
Этап 2: Формулировка проблемы
Запишите проблему четко и видимо для всей команды:
❌ Неправильно: "Насос вышел из строя"
✅ Правильно: "Центробежный насос, установленный на производственной линии B, полностью прекратил подачу жидкости в 10:15 21 января. Остановка длилась 2.5 часа. При разборке выявлена повышенная коррозия внутренних деталей, требующая полной замены насоса. Смета на замену: 120 тыс. рублей."
Дополнительные детали включите в описание:
· Что произошло (конкретный симптом)
· Когда произошло (дата, время)
· Где произошло (оборудование, линия, участок)
· Как долго длилась проблема
· Какой урон был нанесен (потеря времени, материалов, затраты на ремонт, простой оборудования)
Этап 3: Первый вопрос "почему"
Спросите: "Почему произошла эта проблема?"
Примите только конкретный, проверяемый ответ.
❌ Неправильно: "Наверное, из-за неправильного обслуживания"
✅ Правильно: "При разборке насоса обнаружена коррозия толщиной 2-3 мм на внутренней поверхности корпуса и роторе. Металл в некоторых местах потерял более 30% своей первоначальной толщины."
Зафиксируйте ответ.
Этап 4: Последующие вопросы "почему"
Почему №2: Почему образовалась коррозия?
→ Ответ: Потому что жидкость, которую качает насос, содержит агрессивные химические соединения (хлоридные ионы), которые разъедают сталь без защитного покрытия.
Почему №3: Почему насос не имеет защиты от коррозии?
→ Ответ: Текущий насос - стандартный агрегат, изготовленный из низкоуглеродистой стали без покрытия. В текущей технической документации указан насос без коррозионностойких материалов.
Почему №4: Почему в текущей технической документации указан насос без коррозионностойких материалов?
→ Ответ: Документация была разработана 12 лет назад, когда насос использовался для перекачки воды. Три года назад жидкость, которую перекачивает насос, была изменена на более агрессивный состав, но техническая документация не была обновлена.
Почему №5: Почему техническая документация не была обновлена при изменении состава жидкости?
→ Ответ: Текущий регламент управления технологией производства не предусматривает обязательную проверку на химическую стойкость оборудования при незначительном изменении технологии производства.
Этап 5: Определение коренной причины
Вы достигли коренной причины, когда ответ указывает на:
· Отсутствие процедуры или регламента — например, отсутствие процесса пересмотра состава оборудования при изменении технологии
· Пробел в обучении — персонал не знает, что нужно делать при изменении химического состава жидкости
· Отсутствие контроля — система не защищена от ошибок
· Устаревшие или недостаточные ресурсы — оборудование, не подходящее для текущих условий
· Коммуникационный разрыв — службы не обмениваются критичной информацией
Коренная причина — это то, что вы можете реально изменить через:
· Изменение процедуры
· Обучение
· Замену оборудования
· Введение нового контроля
· Модификацию процесса
❌ Неправильно: "Причина — ржавчина" (это просто описание того, что произошло)
❌ Неправильно: "Причина — ошибка оператора" (это симптом неадекватной системы)
✅ Правильно: "Причина — отсутствие механизма перепроектирования оборудования при изменении условий процесса"
Пример: Перегрев электродвигателя на производстве
Проблема: Электродвигатель мощностью 30 кВт, установленный на компрессоре производственной линии A, достиг температуры отключения (95°C) в 09:30. Компрессор остановился, прекратив подачу сжатого воздуха на всю линию. Остановка длилась 3 часа, потеря продукции составила 500 тысяч рублей.
Анализ:
Этап
Вопрос
Ответ
1
Почему двигатель перегрелся?
Не работала система охлаждения двигателя, не вращался вентилятор обдува
2
Почему вентилятор не работал?
Вентилятор вращался, при разборке обнаружено, что подшипники заклинили
3
Почему подшипники заклинили?
Не было смазки внутри подшипников
4
Почему смазка не обновлялась?
По графику техническое обслуживания вентилятора предусмотрено один раз в год, в то время как в условиях повышенной запыленности требуется смазка каждые 3 месяца
5
Почему график технического обслуживания не соответствует условиям?
График составлен по рекомендациям завода изготовителя без учета реальных условий работы оборудования, отсутствует система разработки регламентов обслуживания, которая бы учитывала конкретные условия эксплуатации оборудования
Коренная причина: Отсутствие системы управления техническим обслуживанием, которая бы учитывала все условия эксплуатации оборудования.
Корректирующее действие:
· Внедрить систему управления техническим обслуживанием с учетом условий эксплуатации оборудования
· Обучить персонал
· Включить в техническое обслуживание смазку вентилятора каждые 3 месяца
· Пересмотреть интервалы обслуживания на всем оборудовании с учетом условий эксплуатации.
Результат: Отсутствие отказов, связанных с неправильными интервалами технического обслуживания в зависимости от условий эксплуатации оборудования.
Типичные ошибки и как их избежать
Ошибка 1: Остановка на симптоме
❌ Неправильно: "Коренная причина — сломанная деталь"
Это просто описание того, что произошло. Деталь сломалась потому, что что-то к этому привело. Продолжайте задавать вопросы «почему?».
✅ Правильно: "Коренная причина — отсутствие периодической проверки на предмет признаков износа в процедуре техническое обслуживания"
Ошибка 2: Принятие "человеческой ошибки" как окончательной причины
❌ Неправильно: "Оператор забыл проверить давление"
Люди забывают. Это нормально. Вопрос в том, почему система позволила этой ошибке случиться.
✅ Правильно: "Нет встроенного контроля, который бы напомнил или предотвратил действие при отсутствии проверки давления"
Корректирующее действие: установить звуковой сигнал перед началом работы, напоминающий оператору о необходимости проверки.
Ошибка 3: Быстрое соглашение без проверки фактов
❌ Неправильно:
· Вопрос: "Почему насос не работает?"
· Ответ: "Наверное, из-за засорения"
· Команда: "Да, согласны, насос засорен"
✅ Правильно:
· Вопрос: "Почему насос не работает?"
· Ответ: "Не знаю точно"
· Фасилитатор: "Давайте разберем насос и посмотрим"
· После разборки: "Внутри обнаружены металлические осколки размером 2-5 мм"
Ошибка 4: Создание множественных ветвей без завершения ни одной
❌ Неправильно: Команда выявила первый "почему", а потом вместо продолжения расспрашивания начинает исследовать все возможные причины одновременно. Через 30 минут на доске 15 потенциальных причин, но ни одна не исследована полностью.
✅ Правильно: Выберите наиболее вероятный путь и следуйте ему до конца. Если решение не сработает, можно вернуться и исследовать альтернативные пути.
Ошибка 5: Анализ вдали от оборудования
❌ Неправильно: Команда сидит в офисе и рассуждает о том, что могло произойти не подходя к оборудованию.
✅ Правильно: Команда находится у оборудования, может осмотреть место отказа, найти физические доказательства, задать уточняющие вопросы тем, кто видел проблему
Ошибка 6: Отсутствие четкого проблемного утверждения
❌ Неправильно: "Качество плохое"
✅ Правильно: "На производственной линии C 7% из 500 изделий, произведенных 18 января с 06:00 до 14:00, имели поверхностные трещины. Дефекты обнаружены при окончательном контроле. Количество дефектов увеличилось с 0.5% в предыдущую неделю."
Измерение эффективности
Ключевые метрики
1. Частота повторяющихся проблем
· Отслеживайте количество повторений одной и той же проблемы
· Целевое значение: если анализ выявил коренную причину и были внедрены корректирующие действия, проблема не должна повторяться
· Пример: Если проблема с перегревом двигателя повторялась ежемесячно, а после анализа и внедрения действий не повторялась в течение 6 месяцев, это успех
2. Время от проблемы до решения
· Измеряйте, сколько времени проходит от обнаружения проблемы до внедрения корректирующего действия
· Целевое значение: сокращение цикла
· Пример: Если раньше анализ занимал 2 недели, а теперь 2 дня, это улучшение
3. Качество корректирующих действий
· Подсчитайте, какой процент корректирующих действий направлен на решение системных вопросы (хорошо), а какой просто просит людей "быть осторожнее" (плохо)
· Целевое значение: 80% действий направлено на решение системных проблем
4. Вовлеченность персонала
· Отслеживайте, сколько людей принимают участие в анализах, какое количество запросов на проведение анализа
· Отслеживайте, поступают ли проблемы от сотрудников
· Целевое значение: увеличение количества поступивших проблем (знак того, что люди видят смысл в анализе)
Отслеживание затрат и выгод
Затраты:
· Обучение персонала
· Время, проведенное в анализах
· Внедрение корректирующих действий
Выгода:
· Сокращение незапланированных простоев
· Снижение производства брака
· Увеличение безопасности (предотвращение несчастных случаев)
· Снижение затрат на неработающее оборудование
· Снижение затрат на внеплановое обслуживание
Практические советы для успеха
1. Начните с видимых побед
Выберите для первого анализа проблему, которая часто повторяется и которую относительно легко решить. Это создаст положительный импульс и покажет ценность метода.
2. Создайте стандартный шаблон
Используйте единый формат для всех анализов "5 почему", чтобы гарантировать согласованность
3. Сохраняйте нейтральный тон
Вопросы должны быть открытыми и свободными от обвинений:
❌ "Почему оператор забыл проверить?"
✅ "Почему проверка давления не была выполнена?"
4. Доверяйте физическим доказательствам
Если что-то неясно, остановитесь и соберите факты перед продолжением анализа.
5. Распространяйте результаты
Документируйте все анализы и делитесь ими по организации. Это увеличивает эффект.
6. Планируйте следующие шаги после анализа
75% ценности "5 почему" реализуется только если корректирующие действия действительно внедрены. Без реализации анализ — пустая трата времени.
Ограничения метода
Хотя метод "5 почему" мощный, важно понимать его границы:
1. Линейные проблемы и сложные системы
Метод лучше работает для проблем с четкой причинно-следственной связью. Для проблем, включающих множество одновременных, взаимодействующих факторов (авария на сложной производственной линии), требуются дополнительные методы, такие как диаграмма Исикавы или анализ дерева отказов.
2. Зависит от знаний команды
Если люди, проводящие анализ, недостаточно компетентны или не имеют доступа к информации, они могут сделать неправильные выводы.
3. Требует открытой культуры
Если люди боятся говорить правду о системных проблемах, анализ останавливается на поверхностных ответах.
4. Одна цепочка причинности
Метод следует одной логической цепи. Если проблема имеет несколько независимых причин, требуется исследование нескольких путей.
Выводы
Метод "5 почему" — это простой, доступный и мощный инструмент для выявления коренных причин отказов оборудования и других проблем в организации. При правильном применении он:
· Сокращает повторение проблем: вместо циклических отказов получаете долгосрочные решения
· Снижает затраты: предотвращение одного серьезного отказа обычно окупает все расходы на внедрение метода
· Повышает безопасность: выявляет системные дефекты, которые могут привести к несчастным случаям
· Развивает культуру непрерывного совершенствования: люди начинают видеть проблемы как возможности для обучения и улучшения
· Укрепляет командное сотрудничество: анализ вовлекает людей с разных уровней и отделов
Ключ к успеху: не сам метод, а последовательное применение в поддерживающей культуре, где проблемы рассматриваются как сигналы для улучшения, а не как повод для обвинений. Требуется время — обычно 3-6 месяцев — чтобы метод укоренился в организации, но инвестиция окупается многократно через повышение надежности оборудования, снижение простоев и предотвращение дорогостоящих отказов.
Начните с одной небольшой проблемы, проведите анализ, внедрите решение и измерьте результат. Затем масштабируйте. Успех приходит не из совершенства методологии, а из постоянного, методичного применения.
--------------------------
Друзья, если вы дочитали статью до конца, значит вам интересна тема ТОиР.
Подпишитесь пожалуйста на канал, это поможет его продвижению, а мне послужит стимулом делиться с Вами своими знаниями и опытом.
Если возникли вопросы и есть желание сотрудничества, пишите:
sokolov_dg@mail.ru
https://dmitriisokolov.ru