с 2026 изменилось законодательство по требованиям к премированию.
Премии — один из самых чувствительных элементов системы оплаты труда. Большинство организации и так придерживалось зафиксированных требований, но лучше провести аудит.
С одной стороны, это инструмент мотивации и управления результативностью.
С другой — источник споров, проверок, трудовых конфликтов и налоговых рисков.
На практике проблемы с премиями возникают не из-за самих выплат, а из-за отсутствия четких правил: как они устанавливаются, когда могут быть снижены или отменены, и каким образом отражаются в расчетах среднего заработка.
Разберем ключевые аспекты — от правового оформления до нюансов расчета.
1. Установление премий: что должно быть зафиксировано
Первое и базовое правило: премия — не «добрая воля», а элемент системы оплаты труда, если она предусмотрена документами работодателя.
Чтобы премиальная система была управляемой и защищаемой, необходимо зафиксировать:
- виды премий (ежемесячные, квартальные, годовые, разовые);
- показатели и условия премирования;
- периодичность и расчетную базу;
- круг работников, имеющих право на премию;
- основания для уменьшения или невыплаты.
Эти положения должны быть закреплены:
- в локальных нормативных актах (Положение о премировании);
- в трудовых договорах или допсоглашениях (при необходимости);
- согласованы с системой KPI или оценки эффективности, если она применяется.
Отсутствие формализованных критериев автоматически повышает риск признания премии обязательной и неконтролируемой.
2. Прозрачность и недопущение дискриминации
Одна из самых частых причин трудовых споров — субъективность премирования.
Ключевой принцип — одинаковые правила для работников в сопоставимых условиях.
Риски возникают, если:
- премии начисляются «по усмотрению руководителя» без критериев;
- одинаковые показатели приводят к разным выплатам;
- отсутствует документальное подтверждение достижения (или недостижения) целей.
Важно понимать:
разница в премиях допустима, дискриминация — нет.
Поэтому:
- показатели должны быть измеримыми;
- критерии — заранее известными;
- решения — обоснованными и подтвержденными документами.
3. Аннулирование и снижение премий: где проходит граница
Распространенная ошибка — попытка «наказать рублем» задним числом.
Если премия:
- предусмотрена системой оплаты труда;
- условия выполнены;
- период закрыт,
то произвольная отмена или удержание недопустимы.
Снижение или невыплата возможны только если:
- основания прямо предусмотрены локальными актами;
- они подтверждены документально (акты, служебные записки, отчеты);
- соблюдена процедура.
Иначе премия рискует быть признана задолженностью по заработной плате со всеми вытекающими последствиями.
4. Обоснование корректности операций с премиями
С точки зрения проверок (трудовых и налоговых) критично не только начислить, но и обосновать.
Для этого должны быть:
- положение о премировании;
- расчетные ведомости;
- документы, подтверждающие показатели;
- управленческие решения, оформленные надлежащим образом.
Особенно это важно для:
- крупных премий;
- премий руководству;
- разовых стимулирующих выплат.
Отсутствие логики и документов делает премию уязвимой как в трудовых спорах, так и при налоговом контроле.
5. Налоговые риски и стратегии их минимизации
С точки зрения налогов премии — зона повышенного внимания.
Основные риски:
- признание выплат необоснованными расходами;
- переквалификация в выплаты социального характера;
- споры по страховым взносам и НДФЛ.
Для минимизации рисков:
- премии должны быть связаны с трудовой функцией;
- условия выплаты — экономически оправданы;
- выплаты — отражены в учетной политике и ЛНА;
- формулировки — аккуратны (без «материальной помощи» под видом премии).
Чем четче связь премии с результатами труда, тем устойчивее позиция работодателя.
6. Премии и расчет среднего заработка: ключевые нюансы
Расчет среднего заработка — отдельный блок риска и частых ошибок.
В соответствии со ст. 139 ТК РФ и Постановлением Правительства № 540, при расчете среднего заработка учитываются все предусмотренные системой оплаты труда выплаты, включая стимулирующие.
Важно различать:
- стимулирующие выплаты (премии за результаты труда);
- социальные выплаты (не связанные с трудовыми показателями).
В расчет среднего заработка включаются:
- регулярные премии (ежемесячные, квартальные);
- годовые премии — с учетом периода начисления;
- премии, предусмотренные системой оплаты труда.
Не включаются:
- разовые социальные выплаты;
- материальная помощь;
- выплаты, не связанные с выполнением трудовых обязанностей.
Ошибки в классификации выплат приводят к:
- искажению среднего заработка;
- доначислениям;
- претензиям со стороны работников и проверяющих органов.
7. Практический вывод
Премии — это не просто «плюс к зарплате», а юридически значимый элемент оплаты труда.
Зрелая система премирования — это:
- четкие правила;
- прозрачные расчеты;
- документальное подтверждение;
- управляемые налоговые риски;
- корректный расчет среднего заработка.
Начало года — хороший момент пересмотреть:
- положения о премировании;
- формулировки в ЛНА;
- настройки расчетов в учетных системах;
- подходы к мотивации в целом.
Премия должна работать на результат и доверие, а не становиться источником споров и проверок.
Если тема откликается — интересно, какие сложности с премиями чаще всего возникают у вас на практике: установление, отмена, налоги или расчет среднего заработка?
Личный лайфхак из практики: управленческая оценка как элемент алгоритма
Отдельно хочу поделиться приёмом, который я осознанно закладываю в алгоритмы расчёта премий практически всегда.
Речь об оценке руководителя как одном из параметров премирования.
Важно: не как произвольное «нравится / не нравится», а как формализованный элемент системы.
Зачем это нужно
На практике невозможно описать в цифрах абсолютно всё:
- качество взаимодействия с коллегами;
- соблюдение сроков без постоянных напоминаний;
- управляемость и ответственность;
- вклад в командный результат, который не всегда отражён в KPI.
Именно здесь появляется управленческая оценка.
Как это работает в реальности
Чаще всего этот показатель:
- не уменьшает итоговую премию;
- используется как подтверждение корректности результата;
- проходит «по верхнему порогу», если сотрудник стабильно выполняет задачи.
Но принципиально важно другое.
Если возникает ситуация, когда:
- формальные показатели выполнены,
- но есть объективные управленческие претензии,
- или поведение сотрудника противоречит интересам бизнеса,
у руководства появляется легальный и заранее предусмотренный рычаг влияния.
Не задним числом.
Не «по настроению».
А строго в рамках утверждённого алгоритма.
Ключевое условие — корректное оформление
Чтобы этот инструмент действительно работал и не создавал рисков, необходимо:
- заранее закрепить показатель в положении о премировании;
- описать шкалу или критерии оценки;
- указать, на что именно влияет оценка (коэффициент, диапазон, корректировка);
- обеспечить единый подход для сопоставимых должностей.
В таком виде управленческая оценка:
- не выглядит дискриминацией;
- не нарушает принцип прозрачности;
- защищает работодателя при спорах.
Почему я считаю это зрелым подходом
Система премирования должна быть не только мотивирующей, но и управляемой.
Алгоритм без управленческого элемента:
- излишне механистичен;
- не учитывает реальную картину;
- часто загоняет компанию в ситуацию, когда «формально всё выполнено — сделать ничего нельзя».
Алгоритм с управленческой оценкой:
- сохраняет гибкость;
- снижает конфликтность;
- даёт возможность принимать взвешенные решения.
И, что важно, чаще всего этот показатель вообще не используется как санкция, а просто существует как страховка системы.
Этот подход особенно хорошо работает в связке с прозрачными KPI и корректными ЛНА.
Если интересно, можно отдельно разобрать:
- примеры формулировок;
- варианты шкал оценки;
- настройку такого алгоритма в 1С ЗУП;
- типичные ошибки при внедрении.
А вы используете управленческую оценку в премировании — или предпочитаете только «чистые цифры»?