Чем больше организация, тем выше риск расфокусировки подразделений. Особенно этим страдают быстро растущие компании.
Еще вчера продажники, финансисты и логисты работали в одной комнате с основателем, и все прекрасно понимали цели и задачи компании и согласованно работали, решая общие цели. И вот компания выросла, подразделения стали большими и работают в отдельных помещениях, каждое видит свои цели и цели компании по-своему и каждое подразделение тянет одеяло на себя – логисты требуют от продажников полной загрузки транспорта, продажники требуют от финансистов расширения кредитных лимитов, производственники требуют от продажников ещё чего-то, 80% усилий тратится на внутреннюю борьбу между подразделениями, общие цели теряются. Долгосрочная перспектива забывается, сиюминутные частные приоритеты вступают в конфликт со стратегическими направлениями развития. Компания начинает жить горизонтом недели или месяца. Через некоторое время собственник оглядывается с удивлением: «Как же мы в этой … в этом месте оказались?»
Проблема известна давно и для её преодоления есть несколько методик. Наиболее распространенные – OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) и OKR (Objectives and Key Results). Обе методики помогают связать корпоративную стратегию со стратегиями подразделений, но имеют разные подходы и сферы применения.
Методика OGSM
OGSM – это аббревиатура основных разделов матрицы: Objectives, Goals, Strategies, Measures
Objectives – Цели (Направления) – верхнеуровневые направления развития, связанные с миссией и видением развития компании
Goals – Задачи – цифры операционных и финансовых показателей, которых нужно достичь для движения к Целям (Направлениям)
Strategies – Стратегии – каким образом, с помощью каких действий будут достигнуты цифры из раздела Задачи
Measures – Метрики – конкретные показатели в цифрах, по которым будем измерять успешность выполнения стратегий. Эти же метрики становятся основой KPI ответственных за их выполнение подразделений.
При этом появляется комплексный, конкретный и выполнимый план, связанный как с долгосрочными приоритетами, так и с текущим состоянием бизнеса. Долгосрочные направления развития бизнеса декомпозируются и «приземляются» до тактических задач и метрик в горизонте года.
Согласование целей подразделений c целями компании в OGSM
Отделу продаж для развития новых клиентов нужен дополнительный объем кредитных лимитов, а финансовый контроль (тот самый «отдел предотвращения продаж») стоит насмерть – «у нас KPI по сумме кредитного лимита». Знакомо?
Дополнительный бонус матрицы OGSM для среднего и крупного бизнеса – возможность согласования целей и задач подразделений в рамках целей и задач всего бизнеса.
СЕО или собственник дает Цель (Направление) организации, а каждая функция (закупки, логистика, производство, разработки, финансы, маркетинг, продажи) готовят свои Цели-Задачи-Направления-Метрики, направленные на выполнение этой Цели. После всестороннего обсуждения и увязки, исключения конфликтных задач и метрик, OGSM подразделений становятся основой OGSM всей компании. При этом Цели подразделений (с оцифровкой) становятся Задачами в матрице OGSM компании, Стратегии подразделений (с оцифровкой) – Метриками в OGSM компании.
Таким образом, цели, задачи, стратегии и метрики каждого подразделения начинают работать на результат всего бизнеса.
OGSM это инструмент для согласования стратегии с операционной деятельностью и согласования функциональных стратегий внутри организации. При этом она позволяет объяснить каждому сотруднику – как его работа связана с целями организации, как выполнение его KPI влияет на результат всей организации.
Достоинства OGSM:
- Чёткая структура. В OGSM каждый элемент чётко определён и связан с другими уровнями. Это помогает обеспечить согласованность действий подразделений с общей стратегией компании.
- Долгосрочное планирование. Подходит для организаций, которым нужна стратегия на несколько лет вперёд. Особенно эффективна в крупных компаниях с большим количеством подразделений
- Конкретность и измеримость. Метрики (Measures) позволяют отслеживать прогресс и оценивать эффективность стратегий.
Недостатки OGSM:
- Ограниченная гибкость. Цели и стратегии обычно устанавливаются ежегодно или на несколько лет, что неприменимо в динамично меняющейся среде.
- Требует много времени на планирование. На начальном этапе необходимо провести глубокое исследование рынка и разработать детальный план.
Методика OKR
OKR – это Objectives (Цели) и Key Results (Ключевые результаты)
СЕО или собственник задаёт Цель (Objective) всей компании на квартал или год и определяет от 3 до 5 измеримых Ключевых результата (Key Results).
Цель каскадируется на уровень подразделений, отделов и отдельных сотрудников, при этом отделы и сотрудники самостоятельно формулируют свои цели и ключевые результаты, исходя из общей цели. Прогресс выполнения ключевых результатов регулярно отслеживается и корректируется.
Цели (Objectives) должны быть:
- Амбициозные, но реалистичные
- Формулируется одним предложением
- Должна мотивировать
- Конкретная, но не обязательно количественная
Ключевые результаты (Key Results):
- 3-5 ключевых результатов на одну цель
- Количественные и конкретные
- Установленный срок выполнения (квартал или год)
- Позволяют объективно оценить прогресс выполнения Цели
Критерии успеха достижения цели:
- При выполнении ключевых результатов на 70% и более
- Выполнение на 100% - цель была недостаточно амбициозной
- Выполнение менее 60% - либо цель была нереалистичной, либо цель не выполнена
Отличие OKR и KPI состоит в том, что KPI предназначены для оценки выполнения регулярных процессов (поэтому и предполагают исполнение на 100%), а OKR - для оценки выполнения новых прорывных проектов (поэтому 70% - уже хорошо). OKR не заменяют и не отменяют KPI - впред движемся, но текущую работу тоже надо делать
Достоинства OKR:
- Гибкость и адаптивность. Цели и ключевые результаты можно регулярно пересматривать на квартальной основе или даже чаще, что позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды.
Недостатки OKR:
- Требует времени. Процесс постановки и корректировки целей, регулярные встречи по мониторингу выполнения ключевых результатов занимают много времени
- Не подходит для всех. Метод лучше работает для проектов с конкретными результатами, но может не подойти для изменения регулярных процессов.
- Сложность внедрения. Требует изменений в организационной культуре и рабочих процессах, что особенно трудно в больших устоявшихся организациях.
- Риск формального подхода. Если OKR внедряются как инструмент контроля, а не как способ мотивации, это может демотивировать
Выбор между OGSM и OKR зависит от специфики организации – стоящих задач, размера, скорости изменений в отрасли и корпоративной культуры.
Большая организации с консервативной технологией (например, в пищевой промышленности) скорее всего выберет OGSM. А организация средних размеров, работающая в динамично развивающейся отрасли (ИТ, финтех) предпочтет OKR.
Важно, что OGSM и OKR могут дополнять друг друга: OGSM задаёт долгосрочное стратегическое направление, а OKR помогает разбивать его на краткосрочные цели и гибко реализовывать в работе подразделений. Такой комбинированный подход позволяет добиться стабильного стратегического курса и одновременно оставаться гибким в исполнении.
#бизнес #стратегия #ogsm #okr #управление