Кейс: бизнес на грани закрытия. Что мы делали каждую неделю, чтобы через 3 месяца выйти в стабильный плюс.
Это не история про красивое спасение. Это про три месяца тотальной войны за жизнь бизнеса. Производство, где не было денег даже на сырье, кассовый разрыв в 2 млн, ушли ключевые менеджеры, а долги росли.
Когда горизонт — 8-10 недель до полной остановки, стратегия не работает. Работает только тактика выживания. Мы разбили все на 13 недель и ставили одну задачу: прожить следующую неделю лучше, чем прошлую.
Первый месяц (недели 1-4): Триаж. Остановка кровотечений.
Финансы: Полный стоп на все платежи, кроме критичных. Переговоры с поставщиками: «Либо реструктуризация долга сейчас, либо мы закрываемся, и вы не получаете ничего». Составили график платежей по силам.
Операции: Закрыли все побочные услуги и низкорентабельные проекты. Сфокусировались на одном продукте, который можно было делать быстро и продавать без долгих согласований.
Команда: Честный разговор с теми, кто остался. Переход на сдельную оплату для производства. Собственник стал главным продажником и логистом.
Второй месяц (недели 5-8): Запуск двигателя.
Продажи: Запустили упрощенную, но агрессивную воронку. Цель — не большие контракты, а быстрые, мелкие заказы для генерации живых денег. Активно пошли по старой клиентской базе.
Учет: Внедрили ежедневный контроль денег и раз в неделю считали три ключевых цифры: поступления, отгрузки, себестоимость заказа.
Фокус: Каждая неделя заканчивалась ответом на вопрос: «Смогли ли мы получить денег больше, чем на прошлой неделе?».
Третий месяц (недели 9-13): Закрепление и стабилизация.
Масштаб: Увеличили вложения в то, что давало отдачу. Наняли первого менеджера на простые операции.
Система: Начали фиксировать рабочие процессы, которые сложились в кризисе, в простые инструкции.
План: Впервые за долгое время составили финансовый прогноз на следующий квартал.
Главный неочевидный момент: работа с состоянием собственника.
Каждая наша еженедельная пятнадцатиминутная встреча была не для отчета. Она была для двух вещей: 1) разобрать главную ошибку недели, 2) зафиксировать даже маленькую победу. Это держало фокус и гасило панику.
Итог через 90 дней:
Кассовый разрыв ликвидирован. Бизнес вышел на операционную безубыточность. Появился стабилизационный фонд. Восстановлены отношения с ключевыми поставщиками. Компания не просто выжила — она получила «прививку» и четкий алгоритм действий на случай новой бури.
Спасение бизнеса — это не про гениальные идеи. Это про еженедельную дисциплину, про жесткий выбор «что делать, а что — нет» и готовность собственника на 200% погрузиться в операционку. Иногда, чтобы выжить, нужно просто правильно прожить следующие семь дней.
