Тема кризиса теперь еще долго будет будоражить всех. Для одних это возможности, для других — потери. Всё упирается в то, как мы смотрим на себя внутри и что видим снаружи.
История, которую я не забуду: 2008 год
Осенью мы взяли кредит на оборудование и сырьё. Покупали стоки у крупных фабрик — они как раз резали объёмы, распродавали остатки. Казалось: вот оно, удачное окно — хорошие цены, собранная команда, планы есть, энергии много.
И вот где мы просчитались. Мы смотрели узко: на своих клиентов, на то, куда «хотим двигаться». А надо было смотреть широко на отрасль: что происходит у поставщиков сырья, как они живут, есть ли у них свой кризис, смена руководства, что с логистикой и спросом в целом.
Факт: покупательская способность рухнула, магазины банкротились. Часть тканей мы так и не запустили, часть пришлось перепродать, оборудование тоже продали. Что-то отдали на благотворительность — пусть лучше работает там, чем пылится. Самое главное — вовремя остановились, чтобы не нагенерить ещё больших убытков. Потери были, конечно, но сделали выводы.
Внутренняя и внешняя картина должны сходиться
Внутрянка — это наши исторические данные: как шёл год (или несколько лет), где сезонность, какие каналы «живые», какие продукты маржинальные, где отваливается спрос.
Внешняя среда — это отрасль: конкуренты, поставщики сырья, курс валют, пошлины, логистические цепочки, кадровый рынок. Не «в общих словах», а по фактам.
Когда я потом попала в международную компанию, увидела широкий подход к анализу: не только «кто кого обгоняет на витрине», а и глубина у поставщиков — от сырья до рисков контрагентов. И только тогда пазл складывается.
Что обязательно держать в кадре, когда планируем следующий год
- Итоги года/нескольких лет: продажи, маржа, оборачиваемость, возвраты, дебиторка.
- Картина по отрасли: сколько стало конкурентов, что с ценами у поставщиков, как меняется логистика.
- Зависимости: импорт, валютные риски, пошлины, «узкие горлышки» в поставках.
- Каналы сбыта: где оборачиваемость нормальная, а где возвраты «съедают» весь эффект.
Данные по внешке можно собирать по-старому: отраслевые сайты, журналы, приложения, и да — подключать нейросервисы как агрегатор: быстро «свести» новости, отчёты, релизы и увидеть тенденции.
Кризис как «точка входа» — и когда это действительно так
На фондовом рынке логика простая: спад часто становится точкой входа. В бизнесе — похожая история, но только если сходится внешняя и внутренняя картинка.
Если отрасль «проседает» временно, а у вас на руках чёткая математика (мощности, маржа, запасы, каналы) — можно входить, расширяться, покупать ресурсы выгодно.
Если же «горит» спрос, рушатся каналы, клиенты закрываются — вход ради входа превращается в дорогую ошибку. Тут важно вовремя остановиться, как мы тогда: перепродали, закрыли хвосты, признали реальность.
Резерв — это не «лишние деньги», это скорость и устойчивость
Ещё один вывод: резервный фонд — не про «жадность», а про устойчивость.
Дефицит сырья, рост цен, зависшая дебиторка, банкротства клиентов — всё это обычные спутники турбулентности. Если есть «жирок», можно не резать бизнес по живому, а пройти участок: перестроить закупку, поменять условия, переждать провал спроса.
Как я теперь планирую год (без героизма)
- Собираю «внутрянку»: продажи/маржа/оборачиваемость/каналы по факту.
- Сверяю с внешкой: поставщики, цены, логистика, конкуренты, кадры.
- Делаю сценарии: базовый/плюс/минус, чтобы понимать «куда качнёт».
- Проверяю мощность: сколько реально можем «переварить» без провалов по качеству и сервису.
- Определяю точки входа/выхода: где усиливаемся, а где тормозим.
- Закладываю резерв: чтобы решения были спокойными, а не «срочно и дорого».
Если коротко, кризис — это про оптику. Внутри у вас должны быть честные цифры, снаружи — широкая картинка отрасли. Только тогда видно, где возможность, а где ловушка.
И да, я по-прежнему за то, чтобы вовремя останавливаться, если факты говорят «не сейчас». Это не слабость, это управление.
Еще больше полезных материалов для ведения бизнеса в моем ТГ канале